Coaching: do Conceito e da Experimentação: Três Experiências, Três Evidências

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Discutir o conceito baseado em autores e relatar três experiências de coaching em organizações empresariais, constitui o propósito essencial deste trabalho. Os dados empíricos associados à reunião de material bibliográfico permitiram averiguar o quanto de factível e possível tem se tornado a transposição para a prática dos construtos evidenciados na literatura científica que trata do tema. A pesquisa qualitativa, de campo, envolveu a análise de multicasos e possui um cunho exploratório e descritivo. O universo foi formado por profissionais dos níveis estratégico, de coordenação e de trainees para tais posições. A coleta e apuração de dados ativeram-se à observação direta, estudo de documentos institucionais e de registros feitos durante a realização das reuniões de coaching, cuidando de se aplicar a análise de conteúdo a eles. Os resultados asseveram que a “novidade” ainda requer amadurecimento conceitual e melhor enquadramento, porém tem se difundido como uma alternativa para configurar e disseminar um modelo de relação de autoridade compatível com abordagens flexíveis de administração e de autogestão. Contudo, a sua destinação atinge grande abrangência e o método só pode estar ligado à estratégia do negócio e não como uma ação isolada, sob pena de fracassar. Os modelos de coaching encontrados são coerentes com o que se preconiza conceitualmente, ainda que haja compatibilidades e distinções relevantes entre eles.

1. Introdução

O tema coaching é novo no vocabulário corrente sobre liderança e comportamento organizacional e, portanto, o material trabalhado a partir deste artigo não tem a pretensão de esgotar toda a discussão necessária acerca do conceito e da descrição de seu processo. O que se espera é construir um referencial consistente que possa sustentar a ação ou sua prática, além de fomentar novas pesquisas empíricas. No Brasil, as primeiras iniciativas que tratam do coaching, quer na literatura especializada ou implantação de processos organizacionais, datam de final da década de 1990 ou início do século atual. Pode-se afirmar com segurança que pouco se ouvia, até então, acerca de programas formais, tanto no meio acadêmico quanto nas organizações empresariais. Sabe-se, entretanto, que algumas iniciativas que são aplicadas às situações de desenvolvimento de pessoas podem se enquadrar, eventualmente, no que poderia se caracterizar como o coaching.

A reunião do caráter novo com a falta de unidade quanto ao que pode ser definido ou caracterizado como pertinente ao processo, consequentemente, contribui para uma banalização do tema, como para uma confusão entre profissionais que supostamente o praticam. A banalização, também, parece decorrer de oportunismo de alguns e/ou desconhecimento de outros. Tudo oportunamente passa a ser vendido como coaching, tratando-se o processo como mais um modismo gerencial sem consistência e que será esquecido facilmente. O desconhecimento, por seu turno, parece originar-se da falta de programas ou cursos de formação sérios que possam suprir esta lacuna ou mesmo, como dito, devido à falta de pesquisa acadêmica e publicação que focam o tema. (PEREIRA & VIEIRA, 2006).

Este trabalho, portanto, constitui uma tentativa de buscar fundamento, ordenar proposições, discutir diferentes abordagens e buscar elementos de ligação entre o que já se teorizou a respeito e, também, o que tem sido feito sob a denominação do tema central. O referencial teórico foi construído seguindo-se uma roteirização que contempla em sua primeira seção o contexto no qual o processo atinge representatividade e passa a fazer parte “perigosamente” do vocabulário corrente, denotando uma abrangência de ações e pressupostos que além de poder levar a um desgaste do tema, acirra confusões e conflitos acerca do que é e do que não é coaching. Para dirimir dúvidas e explicitar visões tem-se a seção “Do conceito de coaching e outras idéias transversais”, que incorpora as subseções “O que dizem e o que não dizem os autores” e “O que é e o que não é coaching”. Nessa última procede-se a uma análise comparativa buscando-se distinções importantes entre o coaching e: psicoterapia, aconselhamento, treinamento, mentoring, counseling, etc. Fechando o referencial teórico, tem-se a seção “Da descrição de modelos e de seus fundamentos” que tem como tarefa explicitar o que está presente na bibliografia como estruturas propostas de implementação do coaching e o que as fundamentam.

O trabalho de campo implicou no envolvimento de três organizações empresariais em momentos distintos, mas em todas elas coincidentes com uma das de concepção, implantação, implementação do programa e avaliações de seus impactos. A pesquisa empírica associada à reunião de material bibliográfico permitiu averiguar o quanto de factível e possível tem se tornado a transposição para a prática corrente dos construtos evidenciados na literatura científica que trata do tema.

2. Dos Objetivos e das Justificativas

Discutir o conceito baseado em autores e relatar três experiências de coaching em organizações empresariais, uma brasileira e duas multinacionais, constitui o propósito essencial deste trabalho. Tal propósito se justifica na medida em que se assiste, na atualidade, à emergência de saberes, práticas e a re-significação de funções e finalidades para a gestão de organizações. A mudança nos conceitos de liderança e no papel a ser representado por aqueles em posição de poder esbarra em propostas que ensejam o enpowerment, a auto-gestão e a flexibilização das condutas. O papel e a função gerencial têm sido alvos de preocupação tanto de teóricos e pesquisadores do comportamento organizacional, quanto de empresários e consultores em gestão. Aliás, ampliam-se as expectativas acerca da extensão da ação do gestor, responsabilizando-o por cuidar da operacionalidade da área sob sua competência, ocupar-se da dimensão estratégica, como ainda a incumbência de capacitar e desenvolver sua equipe.

Na literatura especializada preconiza-se que muitos são os resultados positivos advindos do coaching. Assim, correlacionar as evidências conceituais com a prática empírica parece ser uma forma de se analisar a transposição e compreensão do fenômeno implicado e responder a pergunta: O que dizem os autores sobre o conceito de coaching e quais as evidências empíricas de compatibilidades ou disfunções presentes na aplicação do mesmo?

Para tanto, o percurso adotado contempla: análise e correlação de conceitos identificados entre os diversos autores sobre o tema central; discussão das distinções estabelecidas entre os teóricos, relativas a outras práticas similares de relação de ajuda e seus respectivos conceitos e contextos; identificação e descrição contextual dos modelos de coaching presentes em cada uma das três organizações pesquisadas; e, por fim, distinguir evidências que corroborem compatibilidades ou disfunções com a teoria evidenciada.

3. Do Referencial Teórico

3.1 Do contexto: liderança e desempenho de papéis

Convive-se na modernidade com rompimentos e desmoronamentos das fronteiras espaciais, sóciogeográficas e temporais, imprimindo mudanças incomensuráveis aos sujeitos em todas as dimensões, incluindo a dimensão do trabalho. Para os gestores de organização estas mudanças configuram-se como desafios hercúleos ou oportunidades de autodesenvolimento. É, certamente, neste novo lugar que se espera que eles sejam capazes de fazer algo novo e de novas formas, com menos recursos e cada vez contando com equipes mais enxutas. Um imperativo que marca tal contexto é que “trabalhar com” é não apenas exigência, mas condição para se levar a termo as novas demandas do mundo e das organizações modernos. É nesta realidade que liderança e desempenho de papéis não raro, tem sido objeto de estudos e proposições de autores (PEREIRA & NOGUEIRA, 2006). Os líderes mais e mais têm sido convidados a se apropriarem da multifuncionalidade como prerrogativa de sucesso e cumprimento de seu papel estratégico, funcional e operacionalmente. Mesmo porque, em todas as sociedades e instituições os sujeitos são convidados a assumir papéis e responsabilidades. E na organização não seria de outro modo. O caráter gregário e a tendência a se organizar socialmente parece ser condição não só de sobrevivência, como de realização plena. Para Eisenstadt (1976, p. 8) o fenômeno decorre de atitudes que podem ser subdivididas “em três categorias principais: a capacidade de obedecer a pessoas investidas de autoridade; a capacidade de cooperar com seus iguais; e a pré-disposição em aceitar responsabilidade e assumir autoridade em relação a outras pessoas.” Através dessa representação de papéis, criam-se padrões gerais capazes de dar sustentação à aceitação e ao exercício da autoridade, bem como padrões cooperativos adquiridos mediante a interação entre os indivíduos. A este respeito Sennett (2001) enumera quatro formas sociais de vínculos, a saber: a autoridade, a fraternidade, os rituais e a solidão, definindo-os como emoções sociais e importante caminho para se compreender os compromissos estabelecidos entre os membros de um determinado grupo social ou de grandes conglomerados modernos. Para ele, as predisposições descritas por Eisenstadt (1976) são precondições para a existência social e têm conseqüências políticas relevantes. Ao aprofundar acerca do vínculo de autoridade, o que interessa sobremaneira ao propósito deste trabalho, o autor lembra que etimologicamente a raiz de autoridade é “autor”, o que sugere a implicação com algo produtivo. Contudo, a palavra “autoritário” é freqüentemente usada para descrever pessoas ou sistemas repressivos. Assim, ainda que todos saibam intuitivamente o que é autoridade, a idéia em si não é muito fácil de ser traduzida em um conceito restrito. Uma imagem passível de associação é o autocontrole e o controle sobre o que está fora. Também é factível uma correlação com força e capacidade de inspirar medo. Em relação à força, o seu equivalente político é poder. Sennett (2001) conclui que, em sentido geral, a autoridade “é uma tentativa “[...] de dar sentido às condições de controle e influência, definindo imagens de força. [...] Na vida cotidiana, a autoridade não é uma coisa. É um processo interpretativo que busca para si mesmo a solidez [...]”.

Basicamente duas imagens acerca do exercício da autoridade são apresentadas por Sennett (2001). A primeira é o paternalismo. A segunda imagem diz respeito à autoridade autônoma. No paternalismo, a fusão pai-patrão em relação mútua modifica-se em seus significados originais, ampliando o sentido para além daquele encontrado nos termos em separado. Tanto “pai” como “patrão” são formas de controle, mas o primeiro empresta ao segundo um sentido de “cuidado” e “proteção”, sugerindo a fusão cuidado-poder. Há, portanto uma promessa de amparo, negando-se, porém o que há de essencial no cuidado, ou seja, seu propósito de tornar independente e forte aquele que o recebe e de dar-lhe consciência crítica. Assim, é relativamente simples estabelecer correlações entre o modelo paternalista e a concepção tradicional de gestão que tem lugar na Era Industrial, o que faz Sennett (2001). Por outro lado, a segunda imagem, autoridade autônoma, situa-se no extremo oposto ao da imagem de paternalismo na sociedade pós-Industrial ou da Era do Conhecimento. No paternalismo, a autoridade é exercida pelo “bem” de outrem. A autoridade autônoma, por seu turno, não parte de qualquer intenção de cuidar. Em sua sutileza parte do princípio de que na vida social são possíveis a auto-suficiência e a inexistência de controle de uns sobre os outros.

É nesta dimensão que se observam conflitos entre os autores acerca da concepção do coaching, visto que se assenta no modelo de autoridade autônoma, a qual defende a idéia de autodesenvolvimento, nos modelos flexíveis e de autogestão. Por um lado delega ao sujeito a responsabilidade por garantir sua empregabilidade e por outro, supostamente, abstém a organização do compromisso ou lhe confere um outro tipo de responsabilidade. No tocante ao exercício da autoridade e do poder nas organizações empresariais, as teorias mais recentes sobre liderança atribuem relevância expressiva às variáveis ambientais – contingenciais e contextuais – do fenômeno. NANUS (2000), por exemplo, distingue quatro papéis para o líder: indicador de direções, agente de mudança, porta-voz e treinador (ou coach, que diz respeito à relação do líder com a equipe, baseada no empowerment e no seu desenvolvimento). Por sua vez, a concepção de Liderança Servidora proposta por Robert K. Greenleaf que explicita um modelo baseado no ser do líder – e não no seu fazer – e remete à imagem de liderança sem seguidores. Entender o ambiente como elemento importante na realidade organizacional pressupõe que cada sujeito, quer seja líder ou liderado, está exposto a diferentes e múltiplas contingências. Apropriar-se de papéis multidimensionais (gerente, líder e coach) passa a ser condição essencial para que se obtenha sucesso nas tarefas de representar pessoas, facilitar o processo de autodesenvolvimento de outros e promover eficácia.

Gil (2001) e Nowack e Wimer (2002) utilizam-se dessa noção de coach para relatar o mesmo tipo de contexto ao qual Nanus (2000) e Jaworski (2000) se referem, descrevendo o procedimento de coaching como alternativa ao processo de capacitação e preparação de pessoas no mundo do trabalho. Sennett (1999), por outro lado, é muito crítico aos modelos flexíveis baseados em equipes e, particularmente, ao líder como treinador. Aliás, considera “[...] ‘líder’ a palavra mais esperta no moderno léxico administrativo; o líder está do nosso lado, em vez de ser nosso governante” (ibidem, p. 132).

3.2 Do conceito de coaching e outras idéias transversais

3.2.1 O que dizem e o que não dizem os autores

Afinal o que é coaching? Responder a esta pergunta exige certo esforço, pois que há uma diversidade bastante grande entre as concepções atinentes ao que o constitui, como mencionado. Em outro momento (PEREIRA & VIEIRA, 2006), já se teve a oportunidade de discutir a origem e o conceito de coaching. Naquela ocasião, já se fez alusão ao fato de que falta unanimidade entre os autores, visto que para alguns configura uma abordagem ou modelo de capacitação e desenvolvimento; outros o descrevem como um papel ou função a ser desempenhada pelo gestor organizacional e nesse sentido coach passa a ser sinônimo de gestor; ou ainda é visto como uma ferramenta, um método de intervenção no processo de treinamento de pessoas. Uma quarta possibilidade encontrada é a que caracteriza o coaching como processo. Algumas outras concepções dizem respeito a quem pode e deve ser o coach, quer se considere as habilidades, aptidões e competências como precondição; ou ainda o caráter informal ou estruturado que o processo deve assumir; sem falar na variável temporal, que insere a discussão quanto à duração do processo. Em face disto, optou-se por designar coaching uma abordagem, pela abrangência que o verbete encerra, implicando em um processo estruturado que, por sua vez, traduz-se num conjunto de etapas e técnicas, monitoradas por profissional habilitado (que é o coach), cujo objetivo reside na capacitação e desenvolvimento integral das competências do coachee (pessoa ou pessoas que buscam o autodesenvolvimento). Além do que, é possível identificar-se pelo menos duas modalidades de coaching presentes na organização: o formal e o informal (CHAO et al,1992; CONTRERAS et al, 1997). Enfim, “é a metodologia que troca uma cultura de “poder sobre” as pessoas por outra onde se desencadeia o “poder dentro” das pessoas. Ele propicia um veículo que conduz à ocorrência do aprendizado organizacional e à busca ativa dos interesses legítimos de todos os stakeholders por parte das pessoas em toda a empresa.” (LLOYD, 2003).

Donald Laird já em 1959 (apud PENTEADO, 1978) distinguia quatro níveis que configuram a essência do desempenho do papel de liderança. Mesmo que não se utilizasse do termo coach, incluía a educação como função do líder. Em sua visão existe a liderança coercitiva; a distributiva; a educativa e, a liderança baseada na inspiração. Penteado (1978) faz uma síntese interessante ao descrever os papéis comumente associados ao líder acrescendo outras à visões proposta por Laird (1959), relacionando-os às qualidades que lhe servem de base: liderança coercitiva/poder; liderança distributiva/autoridade; liderança executiva/competência; liderança reformista/fé; liderança educativa/responsabilidade e liderança inspiradora/exemplo.

É pouco provável que se encontre na atualidade quem discorde da responsabilidade de educador atribuída ao líder. Concebe-lo como tal é atribuir crédito ao Treinamento e Desenvolvimento de pessoas (T&D), além de resgatar a idéia de que aprendizagem é para a vida toda. Além do mais, eleva-se o ser do humano a possibilidades infinitas, características naturais de um vir a ser permanente, de um contínuo crescimento. É neste sentido que a educação continuada pode alcançar representatividade e que, também, se delimita precisamente o papel social e as responsabilidades organizacionais ante a capacitação e preparação de pessoas. Entender a liderança, por outro lado, como o exercício da inspiração, remonta à idéia prevalecente desde a antiguidade do mito do herói e suas façanhas ou, mesmo, decorrente dos grandes mestres e seus ensinamentos. (PEREIRA & VIEIRA, 2006).

Considerando um posicionamento mais recente, mas que ainda se enquadra no entendimento do coach como um papel do líder e o coaching como um processo, tem-se Gil (2001, p.282). Para ele, a administração herda do esporte o conceito do treinador que se incumbe da tarefa de “transformar atletas em campeões, embora nem sempre tenha sido ele próprio campeão ou mesmo um atleta.” O termo é usado na empresa não necessariamente para “designar um cargo, mas um papel profissional”, faz questão de afirmar um pouco mais adiante. Comparando-o ao personal trainner, afiança que o coach trata-se de um profissional que se compromete a apoiar as pessoas, nas organizações, que visam alcançar um determinado resultado. E mais, o distingue como a ação ou o processo desenvolvido com seus clientes. O coach é visto como essencialmente o profissional do empowermemt, haja a vista que cabe a ele investir de poder o coachee para que este seja capaz de promover em si ou no ambiente as mudanças necessárias. Belasco (2000) o considera ser a principal abordagem de liderança do século XXI, assentado no fato de que o líder contemporâneo é desenvolvedor de pessoas e construtor de relacionamentos. Chiavenato (2002), por sua vez, enumera alguns exemplos de conceitos reconhecidamente diferentes entre si. No primeiro, configura uma relação estabelecida entre trainee-gerente sênior; no seguinte o foco recai em seu propósito, ou seja, ação que visa proporcionar uma direção objetiva e profissional para ampliar o desempenho, melhorar o que já possui ou adquirir o que precisa; outro conceito demarca a natureza e fluxo contínuos de instruções, comentários e sugestões na relação gerente-subordinado, tratandose de um método de desenvolvimento gerencial. O que é coincidente com o pensamento de outro autor que o concebe como método para treinar gerentes no cargo através de outros gerentes eficazes. Mais um conceito destaca que consiste em reuniões de definição e planejamento de objetivos e desenvolvimento profissional que ocorre entre gerente-subordinado. E, por fim, o conceito que acentua a relação de parceria colaborativa entre coach e aprendiz que favorece a descoberta, a definição de objetivos e a realização de resultados extraordinários. Todos os conceitos, é bom que se diga, referem-se exclusivamente ao ambiente corporativo. O’Neill (2000), afiança que a essência do processo é ajudar líderes a resolver seus dilemas e as transformar o que aprenderam em resultados positivos para as organizações. Bem próximo desta visão está a de Shervington (2005) que explicita que o coaching vem a ser um processo para melhorar o desempenho comportamental de pessoas em esferas para além do âmbito esportivo e se aplica tanto à dimensão pessoal quanto profissional. Uma última proposição colhida, comparando-o ao mentoring, Bernhoeft (2001) o considera como um procedimento com foco ajustado ao treinamento objetivo para melhorar a performance atual, enquanto o primeiro envolve questões de vida e carreira.

Essas perspectivas diversas dão lugar, no senso comum e na prática de consultoria, ao surgimento de expressões tais como personal coaching e executive ou business coaching, com a intenção de delimitar o processo voltado à clínica do relacionamento de ajuda e aquele outro enfoque que se restringe ao ambiente de uma corporação. Sem desejar estender-se em demasia, acredita-se ter sido possível dar um panorama do que se tem dito sobre o que é coaching. Mesmo porque, o próximo item contribui para que se possa compreendê-lo melhor, a partir de sua análise comparativa a outras modalidades de relação de ajuda com as quais estabelece interface. Por uma questão de clareza no enquadramento, adota-se Lloyd (2003, p.187-188) como a base conceitual para esse trabalho. Sua visão não se atém ao ensino, mas à aprendizagem, além de estender-se às dimensões poder, ética e responsabilidade da liderança. Ao dizer da aprendizagem, destaca que esta incorpora, como se sabe, um modelo contínuo de crescimento, além de implicar em ato voluntário e ativo, denotando uma reciprocidade e horizontalidade entre coachee-coach. Sua visão remete, ainda, à necessidade de adoção de modelos flexíveis de gestão.

O coaching redefine o modo pelo qual visualizamos a responsabilidade, a liderança, o aprendizado e o nosso legítimo uso do poder – num nível realmente fundamental. [...] não é neutro em relação ao poder. [...] estabelece uma complexa relação [...] baseada em abertura e mérito. [...] Ao aplicarmos métodos de coaching, facilitamos a maturação de um novo modelo organizacional; um modelo no qual a responsabilidade, a liderança e o aprendizado adquirem novos e empolgantes significados, e no qual o poder é sempre liberado a fim de possibilitar, nunca restringir.

Considera-se prudente circunscrever o enfoque ao contexto organizacional, pelo menos é nele que o presente estudo tomou forma. O que se deseja com isto é evitar mal entendido e a banalização a que já se fez menção e para que se consiga estabelecer distinções entre esta e outras formas de se trabalhar com o desenvolvimento humano.

3.2.2 O que é e o que não é coaching?

Não foram muitos os autores encontrados que tomam para si a tarefa de delimitar conceitualmente o que é e o que não é coaching. Em certa medida isto pode ser um sinalizador de que a “novidade” ainda requer amadurecimento conceitual e melhor enquadramento ou, simplesmente, porque a tarefa não constitui desafio fácil de ser levada a termo. As interfaces são diversas como será possível depreender das considerações abaixo. Adiante se fez a opção de abordar aquelas que alcançam maior relevância, que têm maior proximidade com o coaching, e portanto geram mais confusões, além das que melhor sintetizam as idéias dos autores pesquisados.

Schein (2003) procura estabelecer uma diferenciação entre consultoria e coaching, configurando o segundo como um subconjunto da primeira. Consultoria atém-se ao sistema total do cliente, o qual se amplia para além da somatória dos projetos de coaching individual em que alguns ou mesmo todos os colaboradores da organização possam estar envolvidos. Entretanto, não se deve negligenciar a existência do que se denomina coaching corporativo, vinculando-o aos resultados organizacionais e não só aos segmentos de resultados específicos de cada processo individual em separado. Neste caso, o projeto de coaching faz parte de uma estratégia de negócio e não apenas um modelo de desenvolvimento de pessoas ou talentos. Mesmo porque, como destaca o próprio Schein (2003), se o CEO é o sujeito envolvido no atendimento, quaisquer mudanças em si ou no ambiente em decorrência de sua ação vai necessariamente repercutir no todo corporativo. Parece que Mocsányi (1997) comunga com esta visão quando ele sintetiza os papéis possíveis para o consultor estabelecendo-se um continuum entre o quanto é responsável pelo resultado da intervenção ou pelo desenvolvimento da autonomia do cliente: observador, assessor técnico, especialista (terceirizado), facilitador, professor, formador de multiplicadores, conselheiro, coach e parceiro. O que vai estabelecer a diferenciação, para Schein (2003), com o consultor, depende de: quem solicitou o coaching; quem está sendo aconselhado; o papel para o qual estão sendo aconselhados e o conteúdo ou teor do aconselhamento. Note-se que no caso, o autor se utilizada do termo aconselhamento para designar o atendimento característico do processo.

Na tradução da literatura estrangeira adota-se, comumente, a expressão aconselhamento de carreira como o equivalente de coaching, fato que faz gerar confusões. O termo counseling, por exemplo, foi incorporado pelas consultorias em outplacement ou recolocação de executivos e são nestes contextos que o aconselhamento de carreira toma representatividade e se distingue do coaching como abordagem de desenvolvimento integral. Não obstante se possa fazer esta ressalva, Schein (2003) traz uma contribuição importante ao contrapor a construção de uma relação de ajuda (ajudar a aprender) ao modo de instrução (ensinar) que comumente é mais prescritivo, denotando um requisito de maior sensibilidade à necessidade do cliente para o coach. Gil (2001, p.283-284) também reconhece interfaces entre coaching e outros processos de relação de ajuda, contudo procura eleger algumas distinções. Recorre a Benton (2000) para argumentar a este propósito:

não é um amigo, um conselheiro, um professor, um chefe, um mentor, um irmão, um terapeuta, nem um colega de profissão, embora num ou outro momento possa ser um pouco de cada uma dessas coisas. É alguém que instrui particularmente, visando preparar uma pessoa para um trabalho específico ou importante (BENTON, 2000 apud Gil, 2000 p. 283)

Ao fazer a diferença entre coaching e Psicoterapia diz que o primeiro foca problemas de desempenho profissional; dirige-se ao futuro; é mais rápido e superficial; pergunta “O que está faltando?”; visa a ação; não trabalha com patologias e o trabalha no âmbito de compromisso do cliente, enquanto a psicoterapia foca o indivíduo e seus problemas pessoais; enfatiza o passado; é ampla e profunda; pergunta “O que está errado?”; visa modificações na personalidade; também trabalha patologias e estende-se para um trabalho integral. Continuando sua análise comparativa, considera que o coaching: destina-se a todos os empregados; adota uma abordagem menos direta; é não diretivo e busca alternativas para melhorar desempenho; já o Aconselhamento destina-se aos empregados com problemas; há uma abordagem direta do problema; é mais diretivo e busca as causas. Com o Treinamento, difere porque é individual; os objetivos são definidos ao longo do processo; o relacionamento é franco e intenso e o outro processo se caracteriza como normalmente dirigido ao grupo; os objetivos são definidos e operacionais desde o início e o relacionamento mais distanciado. Por fim, considera que as diferenças que possui em relação ao Mentoring é devido ao fato deste se aplicar somente aos altos potenciais; enfatizar valores e estrutura política da empresa e o estabelecimento de contratos e acesso a recursos. Chiavenato (2002), além dos processos acima, confia que o coach necessariamente tem que ser um líder, mas que o inverso nem sempre coincide com a verdade. Não especifica razões, porém afirma que coaching, certamente, é muito mais que liderança. Descreve o processo como detentor das seguintes características: compromisso de apoiar no longo e médio prazo; atua no campo do desempenho, alcance de resultados e realização pessoal; foca também desenvolvimento de padrões éticos, comportamentais e de excelência; é associado a metas desafiadoras; envolve total adequação às características do aprendiz; prepara intelectualmente; cria novas habilidades e desenvolve competências. Não menciona a psicoterapia, porém cita as características distintivas do aconselhamento como sendo: focaliza o desempenho aceitável e a resolução de problemas comportamentais ou de atitudes; orientação da intervenção é não colaborativa e hierárquica; consiste numa preparação no cargo ocupado com vista ao encarreiramento (personal consulting). E do treinamento: consiste em processo definido a partir de um currículo ou corpo de informações; destinado a uma ou mais pessoas com expertise específica; não leva em conta diferenças individuais e reforça a estrutura organizacional tradicional e a cultura com base na dependência das decisões da cúpula. Para o mentoring destaca: é um relacionamento de apoio; destina-se à transferência de conhecimentos, sabedoria e experiência ao pupilo e foca a acessibilidade a redes de relacionamento importantes. Araújo (1999), para concluir, corrobora tanto a visão de Schein (2003) quanto a de Mocsányi (1997), mas identifica, ainda, o papel de guru, diferentemente de Gil (2001) e Chiavenato (2002), caracterizado por concentra-se em sabedoria e transcendência ou no estado de arte. A autora explicita que o coaching foca no futuro de uma pessoa ou grupo, além de considerar mais as pessoas que os resultados; ajuda a analisar desempenhos; é o coach quem “segue”, não tem seguidores; é “transpiração”; apóia o desenvolvimento; ajuda a antecipar-se aos problemas e necessidades; auxilia a criar, a analisar e a usar os próprios recursos; possui um compromisso de assessorar o cliente mesmo quando este não faz parte da equipe. E relativo aos outros processos, assim se pronuncia: aconselhamento: fonte de consulta e recomendações; pode ser interno ou externo à organização; contato pontual; foco no fornecimento de informação ou conselho e não na aplicação destes. Mentoring: pode-se distinguir o mentor intelectual e o formador; trabalha no campo do conhecimento e da técnica ou formação para a vida; é inspiração; aplica-se a idealizar uma abordagem de negócio.

Diante desta diversidade conceitual e abrangência em que o coach opera o que dizer das bases conceituais em que o processo está centrado e como o mesmo se estrutura? É o que se tenta responder na seqüência.

3.3 Da descrição de modelos e de seus fundamentos

Pinchot et al (2003), ao contrário de citar dessemelhanças, opta por aproximar os termos psicoterapia e coaching, mesmo que afirme não serem sinônimos. Após assegurar que o processo em questão tem origem nos movimentos de desenvolvimento de liderança, guarda estreita correlação com os de desenvolvimento de adultos e desenvolvimento de potencial humano. Afirma que professor e coach podem ser entendidos como sinônimos desde que se entenda que a disciplina do primeiro é o desenvolvimento do indivíduo. Uma primeira semelhança descrita por ela se refere ao fato de que ambos, coaching e psicoterapia, têm a responsabilidade de ajudar no autodesenvolvimento de pessoas, ainda que o primeiro opere estritamente no ambiente de negócios. Nesse aspecto, está mais próximo da psicoterapia do que dos programas de treinamento de lideranças conhecidos, além de estar centrado tanto na pessoa como no sistema organizacional como um todo. Salienta, contudo, que a idéia de que o apoio terapêutico se direciona a indivíduos com disfunções não se enquadra no processo de coaching. A autora acresce, ainda, que um currículo típico de um coach inclui uma formação como instrutor, consultor, psicoterapeuta, empreendedor e especialista em teoria de sistemas.

Uma abordagem ou linha teórico-metodológica é sugerida por Shervington (2005) a qual nomeia Coaching Integral, que finca suas raízes na Psicologia Integral e Evolução da Consciência de K. Wilber e R. Kegan; Mecanismos Adaptativos de G. Vaillant; Aprendizagem Experiencial de D. Kolb e Terapia Centrada no Cliente de C. Rogers (apud Macilha, 2005). Como modelo metodológico, Shervington (2005) descreve o modelo GROW de John Witmare (Goal = meta; Reality = realidade; Options = opções: What next? = e agora?), mesmo que faça a ressalva de que o Coaching Integral avança um pouco mais, relativo ao referido modelo, visto que o coachee não só aumenta as competências pessoais como também a sua capacidade de se transformar. O’Neill (2000), por outro lado, organiza seu método baseada nas Ciências Comportamentais Aplicadas, com especial enfoque em Desenvolvimento e Mudança Organizacional. Alimenta-se, também, dos fundamentos da Consultoria de Processos e da Perspectiva Sistêmica de Organização. Faz referência a Peter Senge com sua Aprendizagem Organizacional, porém não chega a enumerar outros autores específicos nos quais se fundamenta. Como processo formal, descreve as seguintes fases em que combina o modelo de pesquisa funcional ou pesquisa ativa clássica com a perspectiva sistêmica: a contratação (traçar objetivos e parâmetros, bem como identificar expectativas que darão suporte às fazes subseqüentes); planejamento da ação (identificar etapas que possibilitem não só o entendimento acerca do dilema ou desafio em pauta, como ainda especificar sub-etapas que levarão à ação autônoma); coaching ativo (intervenção e inserção do coach no processo de desenvolvimento do gestor) e resumo analítico (follow up, avaliação e retro-alimentação).

Bell (2003) procede similarmente a O’Neill (2000) ao configurar o processo e destaca como etapas principais: nivelar o campo de aprendizado; fomentar a aceitação e a segurança; dar presentes de aprendizado e reforçar o autodirecionamento e a autonomia. Ainda sobre os fundamentos do processo, Lyons (2003) o insere como uma intervenção que leva em conta não apenas o “aqui e agora” da relação estabelecida, como parte de um passado e de um futuro não só do mundo corporativo, mas o mundo além dele. Não se trata meramente de uma conversa interpares. Como um diálogo abrangente expõe uma necessidade que exige a integração do pessoal (dentro e fora da organização), com aquilo que diz respeito à composição e funcionamento das equipes de trabalho e, ainda, a realidade corporativa. Para garantir a sua excelência exigem-se fundamentos que perpassam, portanto, por cada uma destas esferas. Assim, o autor desenha um processo de Coaching Estratégico (ibidem, 48), o qual engloba a acepção de que coaching é transformação organizacional, é desenvolvimento de equipes e é estratégia em movimento.

Os modelos citados reúnem o que se encontra na maioria dos autores quando estes tratam dos fundamentos do coaching. Sabe-se que algumas outras possibilidades poderão ser oferecidas, contudo o propósito não foi mesmo esgotar e sim construir um panorama que possa servir de sustentação à descrição dos modelos identificados quando da pesquisa empírica. Somente para ilustrar com um pouco mais de variedade temos, também, o desenho do processo nas visões de mais alguns pesquisadores do tema: para Gil (2001), o processo pode ser descrito em 5 etapas seqüenciadas, sem que haja uma precisão em seus limites, a saber: estabelecimento de uma relação de confiança, definição de objetivos; análise do estado das coisas, estabelecimento do plano de ação e acompanhamento. Debordes (1998) (apud GIL, 2001, p. 290) utiliza-se do recurso de construção de acrósticos para descrever as fases do sistema MENTOR (em francês): mesurer (medir), écouter (escutar), negocier (negociar), tirer (sacar), organizer (organizar) e reconnaitre (reconhecer).

Em síntese, pode-se comentar que a destinação da abordagem do coaching atinge, igualmente, uma abrangência tamanha que é provável que contribua ainda mais para o entendimento dele como qualquer ação desenvolvida e que se presta a toda e qualquer finalidade. Entretanto, essencialmente o método só pode estar ligado à estratégia do negócio e não como uma ação isolada, sob pena de fracassar. O modelo pressupõe uma filosofia e a sustentação de premissas e valores que apenas são profícuos se encontram ambiência favorável, do contrário cai no vazio. Pode ser entendido como eficaz na mudança comportamental e, neste caso, se restringe nos propósito à dimensão individual, porém que deve encontrar suporte no contexto corporativo, mesmo que não se possa isolar o sujeito que trabalha do sujeito fora do trabalho. Pensar em coaching é pensar em atingir metas pessoais, mas pensá-lo dentro da organização é vinculá-lo a resultados do negócio. Mesmo quando se concebe o processo como aconselhamento de carreira, não há como situa-lo como ação independe no que se refere à compatibilização de interesses organizacionais e interesses pessoais. Obviamente se está falando do atendimento ocorrido no contexto do trabalho, pois que é deste lugar que o termo ganha força e representatividade conceitual e operacional.

Assim, quanto à sua aplicação, pode-se dizer que o coaching presta-se a múltiplos contextos, tais como desenvolver competências, melhorar a eficácia, evitar descarrilamento na carreira, preparar-se para movimentações ou ainda estar ligado a um propósito mais abrangente e estratégico que seria obter melhores resultados de negócio. (WITHERSPOON, 2003). Ou então, tal como Gil (2001), pode-se vincula-lo à adoção de ações de diagnóstico de desempenho, a partir do qual se deve definir quem e quais as situações são indicativas de tal necessidade. Ele chega, inclusive, a sugerir algumas: contratação de trainees; disfunções no desempenho gerencial; períodos de transição e que requerem mudanças; fracassos diversos; desempenho inadequado e, também, momentos que requeiram decisões pessoais.

Confia-se ter desenhado até aqui os suportes suficientes para análise descritiva dos dados empíricos coletados e é isto que toma forma adiante.

4. Da Metodologia e dos Dados Empíricos: o que diz a prática do coaching

4.1 Da abordagem, tipo, método de coleta e análise dos dados: caracterização da pesquisa

A abordagem qualitativa enquadra-se num modelo de pesquisa com cunho exploratório e descritivo (GIL, 1994), haja vista a existência de poucos estudos e catalogação de evidências empíricas acerca do tema. Segundo Hartley (1994) (apud ROESCH, 1999), o estudo de caso permite explorar processos sociais a partir de uma análise contextual, por isto houve a opção por proceder a um tipo de estudo de multi-casos, o que permitiu caracterizar, descrever e estabelecer comparações entre os mesmos. O método de coleta e apuração de dados consistiu em observação direta, estudo de documentos institucionais e de registros feitos durante a realização das reuniões de coaching, cuidando de aplicar a análise de conteúdo com vistas a processar inferências básicas a partir dos registros e depoimentos escritos, a fim de descrever sistematicamente o teor da comunicação. O universo pesquisado foi formado por profissionais do nível estratégico e de coordenação, já com experiência consolidada em gestão e também de pessoas em processo de formação para tais posições, alocados nas cidades de Belo Horizonte e Campinas, totalizando 209 envolvidos entre diretores, gerentes, chefes de seção, líderes de produção, encarregados e analistas. A população corresponde à totalidade dos gestores envolvidos no coaching de cada organização.

Os resultados foram expostos em duas seções sob os títulos: “Caracterização das organizações: quais são as empresas objeto da pesquisa?”, que toma para si a tarefa de fornecer dados corporativos gerais para que se entenda o contexto em que os programas foram estruturados e, “Três experiências; três evidências: descrição dos processos de coaching”, que se relaciona às práticas adotadas em cada organização e análise dos modelos em correlação com referencial teórico.

4.2 Caracterização das organizações: quais são as empresas objeto da pesquisa?

Das três empresas pesquisadas a EMPRESA A está presente em todo o estado de Minas Gerais e constitui um sistema central de cooperativista de livre adesão, que congrega 96 cooperativas de produtores rurais. O sistema é o núcleo que organiza, processa e distribui informações estratégicas, detecta oportunidades e promove treinamentos para a capacitação profissional dos cooperados e funcionários do sistema, responsabilizando-se pela coordenação e centralização dos processos operacionais e de representação das suas cooperativas. A EMPRESA B se trata de uma multinacional americana. É uma das maiores fornecedoras mundiais de sistemas de assento, componentes, acabamento e sistemas completos de interiores automotivos. Está instalada em mais de 34 países, com mais de 50 fábricas distribuídas em unidades próximas às linhas de montagem de seus clientes. Conta com 115 mil colaboradores. A EMPRESA C faz parte de um grupo empresarial multinacional de origem alemã, que atua no segmento de metalurgia. É voltada para a fabricação de autopeças e ferramentas elétricas principalmente. Conta com 225.000 empregados e mantém unidades espalhadas pelos cinco continentes. Presente no Brasil, desde 1954, possui cinco fábricas localizadas em estados do país. No contexto nacional, são 9.700 funcionários distribuídos em 10 unidades de negócio.

4.3 Três experiências; três evidências: descrição dos processos de coaching

O coaching instituído formalmente na EMPRESA A é parte de um programa corporativo que visa identificar e capacitar novos talentos com vistas à gestão. O modelo foi desenvolvido mediante a definição de competências técnicas, humanas e de gestão capazes de promover a renovação organizacional e sintonia com as novas exigências mercadológicas. O programa teve início em setembro de 2005, concluindo as atividades da primeira turma em junho de 2006, perfazendo um total de 23 trainees de gestores.

Como objetivos do programa são definidos o provimento de “conhecimentos adequados a um gerenciamento competente das cooperativas singulares [...] garantindo-lhes o cumprimento dos seus objetivos empresariais”; desenvolver “competências profissionais necessárias ao crescimento” do sistema e com um destaque especial para a inserção de “um novo perfil gerencial [...], provocando mudanças na cultura, de modo a que se instalem comportamentos profissionais mais condizentes com as atuais demandas ambientais”. O PERFIL GERENCIAL (PG) foi projetado pela área corporativa de gestão de pessoas do sistema e sua coordenação pedagógica assumida por consultoria externa. Sua estrutura básica contempla a geração de espaços de aprendizagem diversos, a saber: o próprio Local de Trabalho (on the job), consistindo na cooperativa de origem do gestor em formação e constituindo a fase do programa denominada “Trabalho Orientado”. Representa o locus de articulação teoria-prática. Compatibiliza, organiza e interrelaciona a experiência de campo/empírica com a teorização desenvolvida em sala de aula e a experimentação no estágio das melhores práticas. O segundo espaço refere-se à “Sala de Aula” em que os módulos técnicos, comportamentais, gerenciais e estratégicos em número de 12, se realizam a partir da contratação de instrutores/consultores internos ou externos. Os instrutores são definidos em conformidade com a natureza de cada módulo e o valor a ser agregado mediante a especialidade de cada um. A orientação pedagógica aponta para este espaço a tarefa de construir e acrescer um escopo de conhecimento capaz de dar fundamento à ação gerencial, mais uma vez promovendo a interface entre os aspectos teórico-práticos propiciados pelo PG. O espaço seguinte considera 10 cooperativas escolhidas com base em critérios técnicos e de resultados econômico-sociais, cuja incumbência diz respeito à recepção de treinandos para “Estágio: Melhores Práticas”, objetivando contato com o que de melhor se tem feito dentro do sistema cooperativista. Tais cooperativas têm a função, pois, de modelagem. E por fim, durante o desenrolar do programa um quarto espaço não geográfico, mas de apoio psicopedagógico a todos os envolvidos: dirigentes, treinando, instrutores, coordenação geral, coach, tutor etc., cuja característica virtual e presencial confere um plus adicional e dinâmico ao PG, a que se denominou Coaching. Todos os espaços foram inseridos em um cronograma de aprendizagem com duração total de nove meses.

A persona do coach é contemplada, na EMPRESA A, sob duas ópticas: como agente interno à estrutura, é personificada na pessoa de nível hierárquico superior e da mesma prática do Gerente em formação, e é formalmente definida pela Cooperativa de origem do mesmo. Como agente externo, a personificação recai sobre consultores da empresa responsável pela coordenação psicopedagógica do PG. Os processos se distinguem não só por uma não concomitância temporal, como também em sua natureza. No primeiro caso acontece em uma interface direta, presencial e cotidiana, assumindo características tanto formais como informais em sua prática. No outro caso, o trabalho da consultoria se dá em duas modalidades: presencial e à distancia. Ao longo do desenvolvimento do PG, uma agenda é disponibilizada e os treinandos escolhem espontaneamente o seu coach. A EMPRESA A configurou o PG em quatro grandes blocos de atividades entendidas como etapas a serem ultrapassadas para cada turma que se insere no programa.

O coaching na EMPRESA B guarda certa similaridade com o processo descrito para a EMPRESA A. Em ambas o mesmo é parte de um programa de desenvolvimento, caracterizando-se como uma etapa deste. Também neste caso inicia-se com a aplicação de instrumento de apreciação do potencial criado por consultoria externa, o qual está direcionado para uso em programas de assessment center, desenvolvimento de lideranças e gestão de banco de talentos. Segundo documentos institucionais, o método tem como propósito identificar o perfil de competências dos executivos, dos líderes e dos potenciais da organização e oferecer subsídio à elaboração de planos de desenvolvimento individuais e às decisões de movimentação de pessoas. Orienta, ainda, os programas de formação de novos gestores/sucessores, desenvolvimento de habilidades comportamentais e gerenciais e o monitoramento de sistemas de gestão das mudanças organizacionais. A metodologia integra a análise de habilidades gerenciais, interpessoais e intrapessoais, resultando na elaboração de relatório com as informações organizadas graficamente.

No Programa Business Coaching (BC), da EMPRESA B, está descrito como objetivo oferecer ao profissional um modelo de educação continuada e personalizada, dirigida para a aquisição de conhecimentos, atitudes, habilidades e competências interpessoais e de gestão. O processo está estruturado para atuar, conforme os registros, no desenvolvimento de padrões éticos, comportamentais e de excelência gerencial e influencia no campo do desempenho – resultados e realização profissional. É, portanto, confirmado pela instituição envolvida como uma relação de ajuda cujos propósitos são: ser coach para o gestor e prepará-lo para ser coach da equipe, estimular a criação de um modelo de gestão consonante descritas são similares. A diferenciação estabelecida entre os níveis de cargo se dá basicamente na carga horária prevista e no conteúdo ou foco. Na inserção de cada colaborador no programa, segue-se um fluxo que obriga percorrer as etapas previstas na estrutura descrita acima. A primeira delas cumpre a função de ajustar expectativas, cronogramas, atualizar informações específicas sobre o novo colaborador incorporado ao programa ou outras que dizem respeito à sua área de origem e esclarecimentos complementares sobre o processo. Já a etapa dois contempla duas ações que se dirigem à análise das competências, dos pontos fortes e dos pontos de vulnerabilidade no perfil do avaliado, com vistas a se estabelecer um contrato e plano de desenvolvimento que norteará o desdobramento das etapas subseqüentes. Em seguida, toma lugar a devolução dos resultados ao colaborador pela consultoria externa na etapa três, a qual consiste em atendimento individual ao avaliado, visando discutir os resultados, orientar e apresentar de sugestões para autodesenvolvimento. O Comitê de Gestão, etapa quatro, visa, essencialmente, a análise global dos resultados e elaboração de planos de desenvolvimento, bem como decisões mais amplas sobre a gestão de pessoas na EMPRESA B. No caso da etapa cinco, o objetivo é analisar os resultados obtidos pelo colaborador e a definir ações de desenvolvimento. O Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) comumente incorpora o BC, ou seja, etapa seis, porém não se restringe ao mesmo, haja vista a necessidade de se definir ações on the job, ou outras contidas em contextos pedagógicos diferentes. O BC, da EMPRESA B é descrito, então, como um processo que auxilia na construção do sentido de time, contribui para o fortalecimento das relações interpessoais dentro do grupo e provê uma formação conceitual e prática direcionada para as competências e habilidades de gestão. Ainda que o BC preconize um caráter personalizado e individualizado, alguns temas configuram-se como recorrentes, talvez por dizerem com as novas estratégias e o perfil de competências da organização, potencializar os recursos pessoais que dão sustentação ao exercício do papel gerencial, favorecer o desenvolvimento de habilidades específicas, promover a absorção de conceitos e técnicas contemporâneas de liderança e gestão, possibilitar a redução do estresse provocado pelos desafios do papel de liderança e uma conseqüente melhoria do clima organizacional. O programa foi contemplado em duas vertentes, uma direcionada à supervisão de primeira linha: líderes e supervisores de produção e outra que está voltada para o desenvolvimento da média e alta gestão. As estruturas respeito ao contexto da gestão e também por estarem associados à contemporaneidade.

Considerando as peculiaridades e características do Programa Coaching Dirigido (PCD) da EMPRESA C, têm-se algumas similaridades e diferenciações em relação aos precedentes. O mesmo teve início em setembro de 2001 e, portanto, é o que apresenta uma longevidade maior. É, provavelmente, um dos programas precursores na modalidade, caso se considere a estruturação e formalidade que o acompanha desde aquela data, conforme atestam os documentos institucionais. Primeiramente foi incorporado na unidade central (matriz no Brasil) e, a partir do segundo ano, expandiu para as demais plantas fabris e empresas coligadas do grupo empresarial. Desde o início, optou-se por contratar uma consultoria externa e responsabilizá-la pela coordenação e implantação do programa, incluindo desenvolvimento da metodologia, técnicas e procedimentos, provimento de consultores especialistas, disponibilização de cronograma anual de atendimento e elaboração de relatórios periódicos de avaliação para informe à área de RH. Esta é responsável por divulgar e explicitar os objetivos e procedimentos e recomendar a participação. A adesão do participante é voluntária e ao superior cabe o patrocínio, apoio e acompanhamento, entendidos como fundamentais para a validação e consolidação dos resultados.

Compreende-se melhor essa dinâmica de funcionamento sob a perspectiva de certas práticas de gestão existentes na organização, antecedentes à introdução do PCD e representadas nas figuras do Mentor e do Tutor. Tais práticas foram importadas da matriz alemã e tinham em comum a escolha de executivos pertencentes aos quadros internos e a quem a corporação conferia crédito e reconhecimento técnico além de neles identificar especial habilidade para orientar e aconselhar pessoas. Parte integrante de um Catálogo de Executivos, o PCD é definido pela empresa como um programa de formação gerencial que, somado a outros, constitui a base teórica e cognitiva sobre a qual se assenta a Academia de Liderança, espaço e conceito criados pela empresa que foi buscar na idéia de Universidade Corporativa a inspiração para seu projeto.

O PCD destina-se ao aprimoramento de competências técnicas e comportamentais, descritas em um perfil criado pela subsidiária brasileira e balizado pela matriz alemã. Possui um caráter personalizado e individualizado, bem como uma estrutura básica de desenvolvimento, o que significa não contemplar um conteúdo previamente definido, mas um processo padronizado. Sua estrutura compõe-se de encontros presenciais, um a cada mês, com duração de 4 horas cada, dentro de um cronograma médio de 18 meses. Os intervalos entre um encontro e outro são preenchidos por atividades à distância. O uso de meios eletrônicos e das tecnologias da informação cria um Canal Aberto entre coach-coachee. A configuração do conteúdo se dá por demanda do próprio participante, em consonância com o perfil da posição que ele ocupa e com as expectativas de desempenho e resultados corporativos, e ainda em consonância com os pontos de desenvolvimento identificados por seu superior e através da aplicação de técnicas diagnósticas (Avaliação 360º, Assessment Center, Competence Check, Avaliação do Desempenho). Por serem também instrumentos aferidores de resultados de desempenho, no caso do PCD é uma pré-condição a aplicação dos mesmos na inserção de colaboradores no processo e também como um procedimento formal de incluso no encerramento.

A gestão de pessoas na empresa obedece ao modelo de Consultoria Interna, ou seja, cada unidade de negócio possui um profissional de RH, responsável por assessorá-la em todas as questões operacionais e estratégicas ligadas às decisões sobre os funcionários. Dentre outras atribuições, estes profissionais são responsáveis por acompanhar periodicamente, junto à consultoria externa, os processos individuais de coaching sob sua coordenação.

A fim de preservar tais princípios, a EMPRESA C define como objetivos do PCD oferecer aos gestores da organização um modelo de capacitação e desenvolvimento de competências, de longa duração, ao mesmo tempo configurado para responder às necessidades específicas de cada gestor e vincular-se ao cumprimento dos objetivos corporativos; possibilitar o autoconhecimento e autodesenvolvimento como parte integrante do processo de aprimoramento gerencial; favorecer a disseminação de um novo modelo de liderança mais condizente com as demandas e exigências da organização e do mercado de trabalho. Essencialmente, atende a dois propósitos: ter um apoio sistemático, contínuo e comprometido com o longo prazo personificado na figura do coach externo e, ao mesmo tempo ter nele uma referência e modelo que o possibilite tornar-se coach para a sua equipe de trabalho. Portanto, também na EMPRESA C, admite-se a assertiva de que o coaching pode ser exercido tanto por elemento externo como interno à estrutura e, neste caso, o papel é desempenhado pelo superior imediato.

Como já mencionado na EMPRESA A, igualmente na EMPRESA B e C tem-se a configuração do coach como elemento interno e externo à organização. Em todas, pois, configura-se uma visão que reúne as diversas possibilidades de conceitos encontrados na literatura. Documentos institucionais e outros dados da pesquisa atestam que o acompanhamento e o feedback são fatores e ferramentas essenciais à gestão em geral e em especial ao coaching como instrumento de desenvolvimento profissional. Para as empresas, os mesmos devem ser exercidos durante uma avaliação formal ou em conversas informais. Neste contexto, o gestor como coach se torna o responsável por acompanhar o desenvolvimento profissional e o encarreiramento de seus colaboradores, incluindo decisões de promoção ou progressão.

Para a EMPRESA C, neste caso, a abrangência da decisão se estende a uma movimentação mais ampla tal como expatriação e repatriação, remanejamento e transferência entre empresas do mesmo grupo ou recolocação. Anualmente, dentre as atribuições do gestor como coach, está a realização de reunião de avaliação de performance ou desempenho considerando o portifólio de competências e o desdobramento de metas, através do uso de formulário próprio, a partir do qual se procede a elaboração de um plano anual corporativo de movimentação de pessoas.

Nas três empresas, o gestor como coach tem sob sua responsabilidade favorecer o desenvolvimento da equipe, estando presente como uma atividade com níveis de formalização divergente entre elas. Em alguns casos e principalmente no momento de inserção no programa, à exceção da Empresa A, os coachees protestam quanto à abrangência dada ao papel da gestão, acreditando que ser treinador se configura como mais uma atribuição conformada nas exigências de velocidade, multifuncionalidade e acumulo de tarefas que se impõem. Nesta empresa o processo ainda se encontra em vias de se consolidar e há resistências quanto ao aceite deste papel, quer se considere a perspectiva do gestor em formação ou de seu superior. Neste caso, há alguns problemas a serem equacionados. Um deles, e talvez o principal, se refere ao fato de que a relação estabelecida ocorre em contexto de preparação de sucessores. Nada mais natural que os ocupantes atuais se sintam desconfortáveis por estar preparando aqueles que os irão substituir, sobretudo por não existir um ciclo de encarreiramento definido. Supostamente preparar significa abdicar da própria posição. Nos outros dois casos tal fator não fica evidenciado, sobretudo na EMPRESA C que já possui o Programa Coaching Dirigido no ar há cinco anos.

Portanto, nas três empresas, convive-se com o coach como um elemento interno e/ou externo à estrutura. Os processos estão desenhados para promover o desenvolvimento profissional e a identificação de potenciais, demandando que: de um lado o coachee esteja comprometido com o autodesenvolvimento e se sinta responsável pela própria carreira e de outro o coach sintonize-se com a responsabilidade de preparar sucessores e tornar autônoma operacionalmente sua equipe de trabalho.

5. Considerações

Os modelos de coaching encontrados nas organizações estudadas podem ser vistos como coerentes com o que se preconiza conceitualmente, sobretudo por seguirem os pressupostos arrolados pela maioria dos autores estudados. Nestes, o coach presta um serviço de assistência formal, tanto na carreira quanto em aspectos psicossociais. Assuntos técnicos também são apontados como pertinentes à abrangência do coaching, em associação aos comportamentais, conferindo uma exigência de “sênioridade” e formação multidisciplinar do coach. Não obstante se tenham evidências de que os processos foram desenhados pela própria empresa ou por consultoria especializada contratada, em todos os três casos se encontrou uma configuração formal e estruturada para os programas, cabendo às organizações a administração e provimento de infra-estrutura para o programa em si e acompanhamento dos processos individuais, preservando o sigilo e confidencialidade de cada um.

Como é possível ser constatado no referencial teórico, a variável tempo tem uma representatividade importante ao se caracterizar uma intervenção como o coaching. O horizonte considerado enquadrase numa perspectiva de longo prazo. Nos três casos em estudo, os processos estão caracterizados como contínuos; ininterruptos; com um princípio, meio e fim, características que também os qualificam como formal. Vale dizer, entretanto, que na Empresa A, o coaching presencial está formatado como um sistema de atendimento pontual e sob demanda, perdendo um pouco o sentido de continuidade como nas outras duas. Contudo, este tipo de atendimento acontece em associação com aqueles configurados em outros espaços de aprendizagem que, por outro lado, resgatam a dimensão de continuidade. As relações coach-coachee estão definidas de maneira intencional, as responsabilidades são arroladas e os papéis descritos com clareza, outra característica peculiar aos três programas. Apesar da formalização e atendimento aos princípios gerais do coaching, algumas dificuldades operacionais podem ser notadas no que diz respeito ao cumprimento do fluxo definido, ou seja, nem tudo que se encontra deliberado formalmente corresponde à prática ou rotina que se realiza. Foram identificados casos de abandono do programa, por exemplo; irregularidades referentes às agendas estabelecidas e mesmo formas veladas de resistências a algum procedimento. Um indicador que aponta para estas dificuldades é que aproximadamente 22,6% dos profissionais da EMPRESA C interromperam o processo antes de sua finalização. E, quase sempre, justificado por uma falta de ajuste a um método que exige muito no tocante à exposição pessoal, a um esforço concentrado de empenho e compromisso com o autoconhecimento e o autodesenvolvimento. Para alguns o processo lhes pareceu ameaçador. É compreensível que a mobilização da subjetividade no contexto do trabalho traduza-se em fonte de ameaça e leve à indagação do quanto se constitui num direito da organização. O que ameniza em parte é que na EMPRESA C a adesão é “voluntária”, como se fosse possível isolar-se todas as pressões sociais tácitas ou explícitas que permeiam esta decisão. A EMPRESA A, também, abre espaço à recusa, na medida em que o coach externo disponibiliza uma agenda a qual só será utilizada na medida em que o coachee julgar necessário e caso verifique alguma dificuldade em si de lidar com o processo de aprendizagem com autonomia. É, portanto um direito, porém não um dever. Já na EMPRESA B fica quase que como uma definição tácita de que todos devam se submeter ao processo. O coaching se configura como uma etapa no procedimento de capacitação.

Os dados bibliográficos indicam, por um lado, persistir abrangência e menor delimitação dos conceitos entre os autores pesquisados, ainda que os mesmos apontem a metodologia como uma alternativa para configurar e disseminar um modelo de relação de autoridade compatível com abordagens flexíveis de administração e de autogestão, além de diferenciar por se dar estritamente no ambiente corporativo, para alguns. Dentro de uma gama muito ampla de conceituações, torna-se possível “encaixar” as várias práticas adotadas nas empresas pesquisadas no tocante ao desenvolvimento de pessoas. Por outro lado, a pesquisa também deixa transparente, distinções relevantes entre as várias práticas observadas. A tentativa de formalizar os processos, de construir modelos, como de delimitar a aplicabilidade, extensão e funcionalidade do coaching se sustenta em fundamentos ainda pouco consolidados e decodificados, apesar disto, as práticas corroboram o modelo. Não foram observados indicações de disfunções significativas ou contradições evidentes, o que não quer dizer que não existam. Fato é que o método já está em operação dentro das empresas, tem se difundido e sido absorvido como um modelo individual e personalizado para desenvolver pessoas e capacitar gestores organizacionais. Acredita-se que as organizações pesquisadas, até por possuírem um programa institucional que absorve o coaching, podem ser vistas como diferenciada no universo global das empresas em operação no Brasil. Longe de representarem a maioria, são sinais de que algo já tem sido feito e “bem feito”, o que não elimina a banalização e uso indiscriminado do termo para designar práticas que estão muito distantes de sua essência, não obstante esta afirmação não tenha encontrado eco nos dados empíricos com os quais se lidou. Através das informações colhidas foi possível inferir que os gestores estão sendo demandados pelas EMPRESAS A, B e C na assunção do papel de coach de seus liderados, constituindo-se como exigência explícita e insistentemente presente nas metas que lhes são definidas.

As informações convergiram para a consideração de que a relação de coaching se constrói na confiança, na convivência continuada e na credibilidade técnica e comportamental que o coach é capaz de inspirar. A intangibilidade é um pressuposto da maioria das relações interpessoais e com o coaching não seria diferente. Elementos como empatia e aceitação incondicional permeiam tal relação, mas a consolidação da mesma também é permeada pelos valores e a cultura da organização. Seu sucesso está condicionado à coerência e congruência observada na pessoa do coach, mas, sobretudo na realidade organizacional como um todo. Práticas de gestão autoritárias não comportam e nem são capazes de fazer florescer um modelo que só se consolida na confiança no ser do humano, na autonomia e na autogestão.

Ainda que se tenha explicitado que o propósito deste estudo consistia em discutir o conceito e sua aplicação na realidade organizacional, sua principal limitação está exatamente nesta restrição de abrangência. Ateve-se restritamente à análise e descrição dos modelos e não na avaliação de seus impactos. Se por um lado isto serviu para precisar o objeto, por outro deixou a descoberto muitas outras perguntas que merecem respostas. É natural que, por ser exploratório, suscite muitas indagações e curiosidades que não foram satisfeitas. Não foi possível, por exemplo, aprofundar-se nas soluções operacionais encontradas por cada organização e nem tampouco na extensão dos resultados auferidos até o momento, pontos que ficam como sugestão para novas pesquisas. Mesmo que se considere o risco de estender algumas destas descobertas para outras organizações, acreditase que o exposto pode cumprir a função de motivar novas perguntas e investimento deliberado em novas pesquisas que possibilitem compreender o fenômeno do coaching no Brasil.

Sobre os Autores:

Gilberto Braga Pereira - Doutor em Psicologia Social do Trabalho, pela UFMG/Brasil. Mestre em Administração pela FEAD/MG, com ênfase em Organizações, Mudanças e Gestão de Pessoas. Psicólogo, graduado pela PUC-MG. Consultor de Organizações, sócio-diretor da NÚCLEO Consultoria e Desenvolvimento de Pessoas. Experiência gerencial em grandes empresas. Responsável pela implantação e reestruturação de Sistemas de Gestão de Pessoas. Coordenação e implantação de projetos nas áreas de Treinamento e Desenvolvimento, Gestão por Competências e Coaching de Executivos. Professor em cursos de pós-graduação lato e stricto sensu nas disciplinas Fenômenos do Comportamento Organizacional; Gestão do Desempenho e Carreira; Treinamento, Desenvolvimento e Educação; Gestão de Pessoas e Gestão Contemporânea, Gestão por Competências etc. Tem artigos publicados em periódicos nacionais, anais de congressos e reuniões científicas nacionais e internacionais. É autor de capítulos dos livros: “Temas de Psicologia e Administração” (2006) e “Identidade e Subjetividade na Gestão de Pessoas” (2007), Turismo, Sustentabilidade e Meio Ambiente: contradições e convergências (2009); Liderança: tradição, modernidade e pós-modernidade (2011), Vários Olhares e Saberes: efeitos do imaginário sobre liderança nos procedimentos de TD&E de líderes organizacionais (2011). Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo.

Virgínia Nogueira Vieira - NÚCLEO RH. Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo.

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