Quem São e o Que Querem os Clientes de Coaching: lições de uma experiência brasileira

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Resumo: A proposta deste estudo qualitativo e exploratório é apresentar uma experiência brasileira de coaching, que está sendo desenvolvida em uma multinacional alemã do segmento automotivo, desde 2001. Foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas, coleta de depoimentos escritos, observação em sessões regulares de Coaching e questionários de auto-avaliação. Dos depoimentos colhidos em todos os processos já concluídos, pode-se tecer considerações importantes sobre a efetividade do método. O índice inexpressivo de evasão corrobora uma adequação da metodologia às várias demandas, perfis dos Coachees, posições ocupadas e áreas de atuação.

1. Introdução

A partir de meados da década de 1990 surgem as primeiras publicações e referências ao coaching dentro de organizações no Brasil. Representativo montante desta literatura faz menção a iniciativas que tiveram lugar fora do território nacional e, ainda, com características abrangentes, apenas conceituais e pouco focadas na operação em si ou no relato de experiências vividas. Algumas denominações encontradas neste material simplificam conceitos e os resumem num emaranhado de ações, descrição de processos, atribuições de papéis como fenômenos indistintos, quer na delimitação do que se espera dos líderes organizacionais ou ao fazer menção a novas propostas de intervenção das áreas de Gestão de Pessoas e de consultorias especializadas. No Brasil, pode-se afirmar que pouco se ouvia, até então, acerca de programas formais, tanto no meio acadêmico quanto nas organizações empresariais. Sabe-se, entretanto, que algumas iniciativas que são aplicadas às situações de desenvolvimento de pessoas podem se enquadrar eventualmente no que poderia se caracterizar como o coaching. Fala-se, por exemplo, em programas de preparação de sucessores particularmente em empresas familiares, como também na prática de supervisão técnica em que um profissional mais experiente cuida de prover conhecimentos e fundamentos, orientar, aconselhar e ser modelo para outros em início de formação, sem dizer de situações em que a existência de um “padrinho” ou mentor dentro de algumas empresas multinacionais as quais emprestam a ele uma responsabilidade de ordenar, orientar e fomentar a carreira de “pupilos” ou trainnees. A propósito, há autores (FAGENSON, 1989 apud JENNINGS, 1971) que afiançam que grande parte das maiores empresas norte-americanas mantém programas formais de mentoria.

Algumas contribuições isoladas são identificadas na literatura brasileira especializada, porém somente na primeira década do século XXI é que se observam iniciativas consistentes, como é o caso de Bernbhoeft (2001), Gil (2001), Araújo (1999) dentre outros. Encontra-se ainda uma falta de unidade quanto ao que pode ser definido ou caracterizado como coaching. Tais aspectos trazem em conseqüência uma banalização do tema, como ainda uma confusão entre profissionais que supostamente o praticam. A banalização parece decorrer de oportunismo de alguns e/ou desconhecimento de outros. Vende-se “gato por lebre”, tudo oportunamente passa a ser vendido como coaching, tratando-se o processo como mais um modismo gerencial sem consistência e que será esquecido facilmente. O desconhecimento, por seu turno, parece originar-se da falta de programas ou cursos de formação sérios que possam suprir esta lacuna ou mesmo, como dito, devido à falta de pesquisa acadêmica e publicação que focam o tema.

Assim, esse trabalho procura criar uma base referencial a partir da formulação de indagações e tentativa de respostas às questões identificadas em seu título: quem são e o que querem os clientes de coaching? Obviamente não se trata de abarcar toda a realidade brasileira, mas tão somente tornar estruturada e explícita uma experiência vivida ao longo de cinco anos em uma empresa multinacional, a qual, sem dúvida, pode servir de modelo de aprendizagem e tornar evidentes determinadas lições acerca da prática do coaching, ainda que evidentemente não englobe todo o possível e o provável na realidade empresarial. Trata-se, pois, de uma realidade dentre tantas outras e pela sua característica pioneira traz consigo os ônus e bônus afeitos a toda iniciativa desbravadora. Antes de criar referências rígidas, o que se busca é partilhar um conhecimento advindo de uma prática e de uma pesquisa teórica

2. Coaching: do que se está falando?

As teorias mais recentes sobre liderança atribuem relevância expressiva às variáveis ambientais – contingenciais e contextuais – do fenômeno. Dois exemplos particularmente importantes são a abordagem Visionária, de Nanus (2000), e a Servidora [01], de Greenleaf [02]. A primeira concepção

(Liderança Visionária) considera os líderes como os arquitetos do futuro institucional, projetistas e construtores da organização. Além de criarem visões, as comunicam ou compartilham com o propósito de congregar seguidores. Nessa perspectiva é possível distinguir-se quatro papéis para o líder visionário: indicador de direções (implica em selecionar e articular o alvo no futuro ambiente externo), agente de mudança (catalisa mudanças no ambiente interno a partir do pensamento estratégico e da monitoração do clima organizacional), porta-voz (pressupõe ações dirigidas à comunicação eficaz, formação de redes e personificação da visão corporativa) e treinador (ou coach, que diz respeito à relação do líder com a equipe, baseada no empowerment e no seu desenvolvimento).

Por sua vez, a concepção de Liderança Servidora proposta por Robert K. Greenleaf (apud JAWORSKI, 2000) explicita um modelo baseado no ser do líder – e não no seu fazer – e remete à imagem de liderança sem seguidores. Considera que ser líder é, antes de tudo, optar por servir àqueles a quem se representa. O foco recai principalmente na dedicação aos outros e à missão organizacional, a partir do estímulo à participação, ao compartilhamento de poder e de informações, ao reconhecimento, à criatividade, à promoção do espírito de comunidade etc. [03].

Compreender o ambiente como elemento importante na realidade organizacional pressupõe que cada sujeito, quer seja líder ou liderado, está exposto a diferentes e múltiplas contingências. Apropriar-se de papéis multidimensionais (gerente, líder e coach) passa a ser condição essencial para que se obtenha sucesso nas tarefas de representar pessoas, facilitar o processo de desenvolvimento de outros e promover eficácia.

Isso posto, discute-se na atualidade os processos e ferramentas próprias e eficazes na difícil tarefa de preparar líderes ou gestores. Se as exigências mudaram, se se espera do gestor uma amplitude maior de atuação, para além das atribuições meramente administrativas, como superar este desafio de capacitar à sombra de novos paradigmas? Ser gestor é ser administrador, mas é também ser líder e coach. Este talvez seja o desafio com o qual se deparam os profissionais especializados na Gestão de Pessoas e em Comportamento Organizacional.

Há autores que se revelam céticos quanto à possibilidade de se preparar gestores organizacionais, como é o caso de Kotter (2002, p. 28) que assegura ser possível tão-somente a preparação das “[...] pessoas para desenvolver todo e qualquer potencial de liderança que possuam [...]”. Considera que, até o momento, o que se observou foram iniciativas voltadas à capacitação de gerentes e não de líderes. O autor descreve etapas que, no seu entendimento, devem ser ultrapassadas para que se possa treinar o líder: (1) clarificar o conceito de liderança, (2) definir sua representatividade no contexto do ambiente e da economia, (3) ajudar pessoas a identificarem suas habilidades e atitudes comparativamente ao que um “líder realmente bom” deveria fazer e (4) mostrar quais experiências vividas por outros líderes ao longo de suas carreiras são representativas.

Bergamini (1994, p. 141) propõe como alternativa e ponto de partida o processo de autoconhecimento, chegando mesmo a explicitar que “a experiência com programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal dentro das organizações mostra que a utilização de formas de diagnóstico de estilos comportamentais facilita e dinamiza a formação do vínculo líder-subordinado e vice-versa.”. Gil (2001) e Nowack e Wimer (2002) introduzem a noção de coaching para relatar o mesmo tipo de proposta a qual Bergamini (1994) se refere, descrevendo o “procedimento” como alternativo ao processo de capacitação e preparação de pessoas no mundo do trabalho.

Quando ele (coach) detecta uma discrepância entre a realidade de um profissional e onde este deve chegar, passa a dar subsídios para que supere suas dificuldades. [...] pode oferecer condições para que seus clientes promovam um autodiagnóstico e aprimorem sua capacidade de raciocínio e análise, visando torná-los capazes de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar as melhores soluções para os problemas que se apresentam no dia-a-dia. (GIL, 2001, p. 282).

Sobretudo quando as carências de desempenho não correspondem a defasagens no tocante a habilidades técnicas e sim, às de liderança, o coaching com propostas individualizadas e personalizadas tende a otimizar a performance gerencial. Além do que, revela-se uma abordagem de capacitação mais coerente com um paradigma contrário ao modelo de “comando-e-controle”, enfatizando o trabalho em equipe, a colaboração e a participação para a solução de problemas e a tomada de decisão (NOWACK; WIMER, 2002, p. 94).

Contudo, Sennett (1999) é bastante contundente em suas críticas aos modelos flexíveis baseados em equipes e, particularmente, ao líder como treinador. Aliás, considera “[...] ‘líder’ a palavra mais esperta no moderno léxico administrativo; o líder está do nosso lado, em vez de ser nosso governante” (ibidem, p. 132). Segundo ele, a visão do coach ou do líder como treinador é um artifício do qual o chefe faz uso para evitar se responsabilizar, explicitando que, embora o poder continue presente, a autoridade está ausente, é indefinida, está diluída. “[...] essa ausência de autoridade deixa livres os que estão no controle para mudar, adaptar, reorganizar, sem ter de justificar- se ou a seus atos” (ibidem, p. 137). Portanto, o que Sennett (1999) critica é o uso ideológico que se tem feito do conceito de liderança e do coaching.

Ao se focalizar a seguir a concepção de Bolt (2004), evidencia-se a materialidade da noção de competência na formação de líderes em contraponto à de qualificação, mencionada anteriormente, o qual personifica os métodos flexíveis, individualizados e personalizados de desenvolvimento.

Referindo-se ao processo de capacitação com a expressão “educação executiva”, que sugere uma abordagem muito mais abrangente, refletida no saber fazer e no saber ser, o autor afirma que, se os métodos de T&D estão ultrapassados, a atitude em relação ao processo de preparação não permaneceu estática, pois as “empresas com visão de futuro voltam-se cada vez mais para programas internos e personalizados de educação de executivos, a fim de ajudá-los a alcançar seus objetivos estratégicos e a agir como catalisadores da mudança organizacional” (ibidem, p. 172).

Pelo menos quatro concepções se configuram entre os autores ao se referirem ao coaching. Como primeiro entendimento, podemos distinguir o termo coach, designando um papel a ser desempenhado pelos gestores de organização, o qual se estabelece numa relação de orientação formal ou informal a seus subordinados principalmente. Nesse sentido, ser coach é ser o treinador, aquele que cuida da carreira de cada colaborador sob sua coordenação. Em tal domínio surge a indagação, entre os autores, sobre quem deve representar este papel, se o gestor imediato ou um elemento externo à estrutura organizacional face às implicações éticas, metodológicas e de confiança necessária. Por outro lado, a expressão coaching remete a um processo ou procedimento de intervenção cujas características principais são a individualidade e personalização. Visto desse modo tem-se a descrição de um processo de desenvolvimento e ao mesmo tempo de uma técnica que serve ao mesmo propósito. Uma quarta possibilidade é que para alguns o coaching configura uma abordagem ou modelo de capacitação e desenvolvimento.

Para se obter um enquadre apropriado no âmbito deste trabalho, optou-se por designar coaching uma abordagem pela abrangência que o verbete encerra, implicando em um processo estruturado que, por sua vez, traduz-se num conjunto de etapas e técnicas, monitoradas por profissional habilitado (que é o coach), cujo objetivo reside na capacitação e desenvolvimento integral das competências do coachee (pessoa ou pessoas que buscam o autodesenvolvimento).

Uma vez estabelecido estes limites, pretende-se explicitar a seguir os objetivos que nortearam esse trabalho e a demonstração dos resultados obtidos.

3. Objetivos da Pesquisa

Tem-se como Objetivo Geral descrever o perfil e as principais demandas configuradas dentro de um processo de coaching, desenvolvido a partir de 2001, em uma multinacional alemã. Os bjetivos Específicos são apresentados como segue: descrever o modelo vigente na organização referida, bem como seus pressupostos e bases conceituais; identificar e analisar o perfil do conjunto de profissionais envolvidos no programa; descrever as principais demandas configuradas quando do atendimento aos mesmos; apresentar os resultados ou impactos do programa sob a perspectiva dos gestores a eles submetidos.

4. Coaching: aprofundando em seu conceito e em sua arquitetura

Pelo menos dois termos são usados na literatura para designar um método ou processo de desenvolvimento individualizado e personalizado nas organizações: mentoring e coaching. Para muitos podem ser vistos como sinônimos, mas outros autores fazem questão de os distinguir. Etimologicamente e na prática mentoring remonta à idade antiga (800 a.c.). Em a Odisséia de Homero, Telêmaco permanece sob a responsabilidade de Mentor, que tinha a incumbência de prepará-lo para substituir o rei, seu pai, no comando de suas terras (Ensher e Murphy 1997). Em seu caráter polissêmico, o mito permite um entendimento de que cabe ao mentor preparar, educar, formar e assistir alguém em favor de um propósito ou de cumprimento de uma determinada missão. Levinson et al. (1978) considera mentoria como uma forma de assistência unilateral ao desenvolvimento, a qual é promovida por um indivíduo com maior capacitação. Nesta dimensão, o mentor sempre esteve presente na biografia dos reis e personagens históricos de diversas épocas.

Coaching, por outro lado, tem uma origem bem mais recente, ainda que traga consigo uma conotação bastante similar à mentoria. A palavra inglesa coach tem origem de um verbete húngaro (GIL, 2001, 294). Há aproximadamente 600 anos, numa pequena cidade da Hungria, chamada Kocs, foi desenvolvido uma carruagem bem maior que as utilizadas na época. A novidade, mais ampla e confortável, recebeu o nome de Koczi szerer ou “vagão de Kocs”. Rapidamente copiada em toda Europa, a koczi fez tanto sucesso que logo virou sinônimo de carruagem de qualquer tamanho. Nas universidades inglesas do século XV, freqüentadas apenas pela elite da nobreza britânica, os alunos iam para as aulas de coach, conduzidos por um cocheiro – o coacher – e daí a palavra virou gíria estudantil para “gozar” os professores e depois, seriamente, para batizar técnicos esportivos. O coach chega, portanto, à atualidade como aquele que ensina e conduz de algum lugar a outro (GIL, 2001; O’NEILL, 2001; ARAÚJO, 1999; BERGAMINI, 1997). É, pois, um facilitador de aprendizagem e o coaching uma relação de ajuda e não um modo de instrução. Representa a chance de se ver com os olhos de outra pessoa e com isto poder se desenvolver.

Longe de se ter unanimidade a respeito, pode-se considerar que o coaching circunscreve-se ao contexto do desenvolvimento de competências (quer pessoais, profissionais ou de gestão), portanto uma preparação com um enquadre e um foco bem precisos, enquanto o mentoring assume uma abrangência que supera estes limites, remetendo a uma preparação para a vida.

É possível identificar-se pelo menos duas modalidades de coaching presentes na organização: o formal e o informal (CHAO et al,1992; CONTRERAS et al, 1997). O coaching informal coincide com a atividade diária do gestor e diz respeito à maneira como este interage com sua equipe e de que forma estimula os indivíduos a investir no autodesenvolvimento, através de conselhos, orientações, apoio e ajuda. Já o coaching formal consiste em um plano estruturado, com cronograma e reuniões, tempo e recursos que visam ao investimento no desenvolvimento de competências específicas ou melhoria da

performance atual do colaborador. Deste modo, o processo presta-se tanto à correção de rotas, como à aquisição de novas competências ou mesmo a preparação para um futuro que venha a oferecer novos desafios.

Enfim,

O coaching é a metodologia que troca uma cultura de “poder sobre”as pessoas por outra onde se desencadeia o “poder dentro”das pessoas. Ele propicia um veículo que conduz à ocorrência do aprendizado organizacional e à busca ativa dos interesses legítimos de todos os stakeholders por parte das pessoas em toda a empresa. (LLOYD, 2003).

Como processo formal, O’Neill (2001) descreve as seguintes fases em que combina o modelo de pesquisa funcional com a perspectiva sistêmica: I – A contratação (traçar objetivos e parâmetros, bem como identificar expectativas que darão suporte às fazes subseqüentes); II – Planejamento da ação (identificar etapas que possibilitem não só o entendimento acerca do dilema ou desafio em pauta, como ainda especificar sub-etapas que levarão à ação autônoma); III – Coaching ativo (intervenção e inserção do coach no processo de desenvolvimento do gestor) e IV – Resumo analítico (follow up, avaliação e retro-alimentação). Bell (2003) procede similarmente à O’Neill (2001) ao configurar o processo e destaca como etapas principais: I – Nivelar o campo de aprendizado; II – Fomentar a aceitação e a segurança; III - Dar presentes de aprendizado e IV – Reforçar o autodirecionamento e a autonomia.

Quanto à sua aplicação, pode-se dizer que o coaching presta-se a múltiplos contextos, tais como desenvolver competências, melhorar a eficácia, evitar descarrilamento na carreira, preparar-se para movimentações ou ainda estar ligado a um propósito mais abrangente e estratégico que seria obter melhores resultados de negócio. (WITHERSPOON, 2003).

Sem a pretensão de ter-se esgotado a discussão acerca do conceito e da descrição do processo coaching, espera-se ter construído um referencial consistente que possa sustentar a pesquisa empírica realizada e responder ao objetivo precípuo deste artigo. Como base, adota-se deste momento em diante, Lloyd (2003) como a referência conceitual para esse trabalho. Sua visão não se atém ao ensino, mas à aprendizagem. Esta incorpora, como se sabe, um modelo contínuo de crescimento, além de implicar em ato voluntário e ativo, denotando uma reciprocidade e horizontalidade entre coachee- coach, além de remeter à adoção de modelos flexíveis de gestão.

Estabelecido os parâmetros necessários, o intertítulo seguinte pretende abrir espaço à pesquisa empírica. Iniciando-se pelo detalhamento metodológico, pretende-se chegar às respostas que a motivaram, qual seja: como indagação geral, quem são e o que querem os clientes de coaching? E como meta específica, descrever o processo experimentado em uma multinacional alemã.

5. Procedimentos Metodológicos

5.1 Abordagem e tipo de pesquisa

Para Goldenberg (1999), “o que determina como trabalhar é o problema que se quer trabalhar; só se escolhe o caminho quando se sabe aonde se quer chegar”. É nessa afirmação que a escolha do método qualitativo se justifica. A natureza do estudo realizado só pode encontrar ressonância na perspectiva qualitativa, uma vez que se buscou a compreensão do processo de coaching sob a perspectiva dos sujeitos a ele expostos. Além do que, pautou-se na premissa de que a investigação e a ação devem vir juntas, ou seja, na de que a construção do conhecimento se dá na relação direta com a prática, conforme corroborado por Bleger (1984).

O tipo de pesquisa se enquadra na categoria estudo de caso, pois além de permitir aprofundamento e contextualização (Hartley, 1994 apud Roesch, 1999), abre espaço para se explorar fenômenos sociais e examinar um conjunto básico de áreas relacionadas a eles (Sjobert et al., 1991 apud Roesch, 1999).

Mantendo a referência no objeto, o estudo caracterizou-se como uma primeira incursão, enquadrando- se, pois, como exploratório e descritivo (GIL, 1994). No primeiro caso teve como fim principal desenvolver, esclarecer e compreender conceitos e idéias, para a formulação de abordagens mais condizentes com o desenvolvimento de estudos posteriores. Foi descritivo na medida em que pretendeu descrever a realidade como ela é, sem se preocupar em modificá-la.

5.2 Coleta dos dados

A obtenção de informações deu-se em três momentos distintos, ainda que não rigidamente vistos em uma linha de tempo: no primeiro acumularam-se as observações diretas ao longo da realização dos processos de atendimento sob a responsabilidade de cinco consultores treinados. Seus registros foram feitos em formulário próprio padronizado (Relatório de Sessão). Num segundo momento, como parte dos procedimentos de finalização, solicitou-se aos egressos que dessem depoimentos livres escritos caracterizando o significado do programa coaching, tendo-se por base o grau de preparação para atuar como coach; as competências que julgava ter desenvolvido e quais as que deveria continuar aprimorando, além de comentários sobre as sessões e a relação destas com o autodesenvolvimento; bem como sugestões que gostaria de fazer. Ainda nessa fase, os mesmos coachees responderam a questionário igualmente padronizado (Inventário Final de Atitude, adaptado de Gil, 2001, cujo propósito consistiu em verificar o grau de aproveitamento percebido acerca de seu próprio desempenho nas categorias: Estrutura (capacidade de preparar e organizar o processo de coaching e de compor partes inter-relacionadas para formar o sistema, a fim de proporcionar uma orientação sistemática.), Ser (refere-se ao modo de orientar ou “modo de ser” e remete às características e atributos disponibilizados para o trabalho como coach.), Conhecimento (diz respeito ao domínio das informações essenciais, dos procedimentos e princípios necessários a uma prática de orientação eficaz) e Prática (relaciona-se à condição de implementar ações úteis de coaching). As respostas a ele foram devidamente tabuladas e analisadas conforme se constata no item 6.3, o que constitui parte de um dos objetivos dessa pesquisa. Como terceira iniciativa de acesso aos dados, procedeu-se a análise de documentos institucionais diversos. A análise dos dados secundários permitiu o entendimento de situações e conceituar a organização com base em sua própria visão, cujo valor está em representar os sistemas e as estruturas da mesma (FOSTER, 1994 apud ROESCH, 1999).

5.3 Caracterização dos sujeitos e descrição do método de análise.

A população do estudo representou 100% dos atendidos dentro do processo de coaching, circunscritos no período de setembro/2001 a julho/2006, totalizando 146 coachees.

Recorreu-se à apreciação dos documentos e à comparação de dados observacionais, narrativas escritas e informações bibliográficas, utilizando-se a técnica de análise de conteúdo. Aqui, a técnica está a serviço da busca de sentido e categorização dos dados obtidos a partir das outras fontes. Para tanto, três pressupostos sugeridos por Franco (1986, p. 13) serviram de suporte à análise: (1) toda mensagem falada, escrita ou sensorial contém, potencialmente, uma grande quantidade de informações sobre seu autor; (2) o produtor/autor é antes de tudo um selecionador, e essa seleção não é arbitrária; e (3) a “teoria” da qual o autor é expositor determina sua concepção da realidade. A título de enriquecimento da análise, mediante sugestão da própria Franco (1986), ao “conteúdo manifesto” temático das narrativas acrescentaram-se elementos do contexto sócio-histórico, os quais foram correlacionados com produções teóricas sobre coaching e procedimentos metodológicos de preparação de gestores de organização, a fim de que fossem feitas inferências interpretativas.

6. Apresentação e Análise dos Resultados

Optou-se pela exposição dos resultados como segue: 6.1 Configuração do Processo de Coaching Dirigido, que evidencia as peculiaridades, características e a arquitetura geral do programa; 6.2 Quem são os clientes de coaching? Cumpre a função de caracterizar o perfil dos coachees, tendo-se por base as variáveis: gênero, formação acadêmica, faixa etária, cargo ocupado e tempo de organização. Inclui ainda o status do processo no conjunto dos profissionais atendidos e, por fim, 6.3 O que querem os clientes de coaching? Este item toma para si a incumbência de catalogar, citar e analisar depoimentos colhidos, com o fim de configurar as expectativas e o retorno obtido sobre o investimento realizado na visão daqueles que concluíram o processo

6.1 Características da Organização e Descrição do Programa Coaching Dirigido (PCD)

A EAMBASSE (nome fictício), objeto dessa pesquisa faz parte de um grupo empresarial multinacional de origem alemã, que atua no segmento de metalurgia, voltado para a fabricação de autopeças e ferramentas elétricas principalmente. Conta com 225.000 empregados e mantém unidades descentralizadas pelos cinco continentes. Presente no Brasil, desde 1954, possui cinco fábricas no país. No contexto nacional, são 9.700 funcionários distribuídos em 10 unidades de negócio.

O Programa Coaching Dirigido (PCD) da EAMBASSE teve início em setembro de 2001. É, provavelmente, um dos programas precursores na modalidade, onforme atestam os documentos institucionais. Primeiramente foi incorporado na unidade central (matriz no Brasil) e, a partir do segundo ano, expandiu para as demais plantas fabris e empresas coligadas do grupo empresarial. Desde o início, a empresa optou por contratar uma consultoria externa e responsabilizá-la pela coordenação e implantação do programa, incluindo desenvolvimento da metodologia, técnicas e procedimentos, provimento de consultores especialistas, disponibilização de cronograma anual de atendimento e elaboração de relatórios periódicos de avaliação para informe à área de RH (ARH). Esta última é responsável por divulgar e explicitar os objetivos e procedimentos e recomendar a participação. A adesão do participante é voluntária e ao superior cabe o patrocínio, apoio e acompanhamento, entendidos como fundamentais para a validação e consolidação dos resultados.

Compreende-se melhor essa dinâmica de funcionamento sob a perspectiva de certas práticas de gestão existentes na organização, antecedentes à introdução do PCD e representadas nas figuras do Mentor e do Tutor. Tais práticas foram importadas da matriz alemã e tinham em comum a escolha de executivos pertencentes aos quadros internos e a quem a corporação conferia crédito e reconhecimento técnico, além de neles identificar especial habilidade para orientar e aconselhar pessoas. Parte integrante de um Catálogo de Executivos, o PCD é definido pela EAMBASSE como um programa de formação gerencial que, somado a outros, constitui a base teórica e cognitiva sobre a qual se assenta a Academia de Liderança, espaço e conceito criados pela empresa que foi buscar na idéia de Universidade Corporativa a inspiração para seu projeto. A estrutura do PCD compõe-se de encontros presenciais, um a cada mês, com duração de 4 horas cada, dentro de um cronograma médio de 18 meses. Os intervalos entre um encontro e outro são preenchidos por atividades à distância. O uso de meios eletrônicos e das tecnologias da informação cria um Canal Aberto entre coach-coachee. A configuração do conteúdo se dá por demanda do próprio participante, em consonância com o perfil da posição que ele ocupa e com as expectativas de desempenho e resultados corporativos, e ainda em consonância com os pontos de desenvolvimento identificados por seu superior e através da aplicação de técnicas diagnósticas (Assessment Center, Feedback 360º, Competence Check, dentre outros). Por serem também instrumentos aferidores de resultados de desempenho, no caso do PCD é uma pré- condição a aplicação dos mesmos quando da inserção de colaboradores no processo e também como um procedimento formal no encerramento.

A gestão de pessoas na empresa obedece ao modelo de Consultoria Interna, ou seja, cada unidade de negócio possui um profissional de RH, responsável por assessorá-la em todas as questões operacionais e estratégicas ligadas às decisões sobre os funcionários. Dentre outras atribuições, estes profissionais são responsáveis por acompanhar periodicamente, junto à consultoria externa, os processos individuais de coaching sob sua coordenação. A fim de preservar tais princípios, a EAMBASSE define como objetivos do PCD oferecer aos gestores da organização um modelo de capacitação e desenvolvimento de competências, de longa duração, ao mesmo tempo configurado para responder às necessidades específicas de cada gestor e vincular-se ao cumprimento dos objetivos corporativos; possibilitar o autoconhecimento e autodesenvolvimento como parte integrante do processo de aprimoramento gerencial; favorecer a disseminação de um novo modelo de liderança mais condizente com as demandas e exigências da organização e do mercado de trabalho. Essencialmente, atende a dois propósitos: ter um apoio sistemático, contínuo e comprometido com o longo prazo personificado na figura do coach externo e, ao mesmo tempo ter nele uma referência e modelo que o possibilite tornar- se coach para a sua equipe de trabalho. Portanto, na EAMBASSE, admite-se a assertiva de que o coaching pode ser exercido tanto por elemento externo como interno à estrutura e, neste caso, o papel é desempenhado pelo superior imediato.

A concepção identificada na empresa reúne as diversas possibilidades de conceitos encontrados na literatura. Documentos institucionais e outros dados da pesquisa atestam que o acompanhamento e o feedback são fatores e ferramentas essenciais à gestão em geral e em especial ao coaching como instrumento de desenvolvimento profissional. Para a empresa, os mesmos devem ser exercidos durante uma avaliação formal ou em conversas informais. Neste contexto, o gestor como coach se torna o responsável por acompanhar o desenvolvimento profissional e o encarreiramento de seus

colaboradores, incluindo decisões de promoção ou progressão. Para a EAMBASSE, neste caso, a abrangência da decisão se estende a uma movimentação mais ampla tal como expatriação e repatriação, remanejamento e transferência entre empresas do mesmo grupo ou recolocação. Anualmente, dentre as atribuições do gestor como coach, está a realização de reunião de avaliação de performance ou desempenho considerando o portifólio de competências e o desdobramento de metas, através do uso de formulário próprio, a partir do qual se procede a elaboração de um plano anual corporativo de movimentação de pessoas.

6.2 Quem são os clientes de coaching?

A fim de facilitar a apreensão imediata, os dados foram ordenados de maneira gráfica, estratificados por categorias ou variáveis de análise. Apresenta-se cada variável em separado juntamente com os comentários julgados pertinentes.

Foram envolvidos nessa pesquisa 146 coachees, total que corresponde a 100% dos profissionais atendidos entre setembro/2001 e julho/2006.

Como primeira evidência do perfil da população pesquisada tem-se a variável Gênero. Em certa medida a proporção entre feminino (12.2%) e masculino (87.8%) reflete a estrutura organizacional, sobretudo quando se correlaciona este dado com os cargos ocupados pelos coachees. Na realidade brasileira ainda se verifica uma predileção ou incidência desproporcional entre os dois gêneros em cargos de coordenação ou gestão e isto fica transparente na empresa pesquisada. Portanto, não se trata de uma peculiaridade restrita ao Programa Coaching Dirigido.

Figura 1

Gênero

Fonte: dados da pesquisa, 2006

Considerando os dados do Figura 2 (Faixa Etária) vê-se que pelo menos a metade da população (50,5%) situa-se no intervalo de idade entre os 25 e 40 anos. Não menos representativo é o índice atingido pela faixa subseqüente (41 a 50 anos) que responde quase que pelos 50% restantes. Tem-se, pois, uma população jovem, porém que delimita três gerações de líderes. O conceito sociológico de gerações [04] estabelece intervalos de uma vintena de anos e conforme Conger (2002) a partir deste recorte cronológico distingue-se três tempos marcados pelas últimas gerações de adultos presentes nas organizações atuais, as quais se distinguem bastante quanto ao histórico de vida, momento social em que viveram e concepção acerca da relação com a autoridade. Sem a intenção de estender-se no assunto, o autor assim as classifica: Geração Silenciosa – nascida entre 1923 e 1942; Geração Baby Boom – composta pelos que partilham o nascimento entre os anos de 1943 e 1964; e, por fim, Geração X – que compreende o período entre 1965 e 1981. Obviamente não se devem entender os marcos expressos em anos de nascimento como absolutos. [05] É provável que mais uma vez se esteja lidando com uma variável contingencial referente à composição do quadro funcional da empresa em estudo. Obviamente recomenda-se cuidado e desaconselha-se generalizações.

Figura 2

Faixa Etária

Fonte: dados da pesquisa, 2006

Dando seqüência à caracterização da população de coachees, a formação acadêmica igualmente não surpreende quanto aos índices de concentração. Pela própria natureza do negócio da empresa pesquisada, há em seu quadro um contingente significativo de engenheiros (49,1%), nas mais diversas áreas de especialização e, sobretudo, ocupando posições de liderança.

Figura 3

Formação Acadêmica

Fonte: dados da pesquisa, 2006

Trata-se de uma organização que explicita nos documentos corporativos a adoção da premissa de que a qualidade em seus produtos e a inovação tecnológica constituem os seus diferenciais competitivos, nada mais natural que busque compor seu nível estratégico com profissionais que tenham optado por uma formação técnica. Somente nas áreas ditas de “apoio”, tais como financeira, administrativas etc. é que se identificam formações em outras carreiras. Administração de Empresas é a formação que obtém o segundo maior índice, 24,6% e os demais distanciam bastante dessas duas primeiras incidências.

Muito embora a rotatividade seja reduzida na EAMBASSE, principalmente no nível de que se fala, grande parte (44,73%) dos profissionais envolvidos no PCD está na empresa há menos de 10 anos. Não menos relevante é a incidência (33,3%) observada no intervalo compreendido entre os 11 e 20 anos. Correlacionando-os aos dados da Figura 3 e Figura 2 antecedentes, temos uma população majoritariamente jovem em idade e tempo de permanência na empresa, porém neste último caso observa-se quase que uma distribuição eqüitativa entre as três ultimas gerações de adultos, como mencionado.

Figura 4

Tempo de Empresa

Fonte: dados da pesquisa, 2006

Como o programa pressupõe uma adesão voluntária, é de se supor que a preocupação com o autodesenvolvimento esteja presente, ainda que não na mesma intensidade, nas três gerações. Outra particularidade que merece nota é o fato de que o ingresso na empresa comumente se dá bem cedo, em torno dos 13 ou 14 anos, para os profissionais que optam por uma formação técnica [06], o que justifica em parte a relação pouca idade-tempo de casa.

Relativo à posição ocupada, o que fica notório é que o PCD tem atingido sobremaneira o nível de gestão (chefes, Gerentes e Diretores). Assessor Profisional (8,8%) diz respeito a uma posição que caracteriza certa transição entre o foco técnico e/ou operacional e o de gestão ou estratégico.

Cargo

Fonte: Dados da pesquisa, 2006

Como visto, o programa já foi concebido com este propósito objetivando a preparação deste nível para o cumprimento de seu papel como coach ante a equipe que coordenam.

Como ultima informação, têm-se a discriminação do status do programa para os 146 casos atendidos (Figura 6). Os processos finalizados representam 38,3% e os que se encontram em desenvolvimento atingem 39,1%. Juntos, correspondem a 77,4% do total. Deste modo, a resposta favorável ao PCD pode ser considerada bastante significativa, principalmente quando se leva em conta este percentual associado aos depoimentos elogiosos espontâneos e à performance geral dos egressos no Inventário Final de Atitudes.

Figura 6

Status do Processo

Fonte: dados da pesquisa, 2006

6.3 O que querem os clientes de coaching?

O retorno sobre o investimento realizado também foi alvo da pesquisa. Colheram-se depoimentos escritos de todos aqueles que passaram pelo processo, concluindo as etapas previstas. De modo geral, a unanimidade dos coachees foi sempre muito generosa ao enumerar benefícios e aprendizagem obtida. Em seguida destacam-se alguns destes depoimentos que por si distinguem os impactos percebidos pelos gestores em conseqüência da experiência de aprendizagem vivida, como também explicitam as expectativas construídas entorno do PCD.Um primeiro depoente salienta aspectos estruturais do PCD - caráter personalizado e individualizado, o enquadre obtido já nas primeiras sessões, uso de ferramentas complementares de autoconhecimento e relativos a seus propósitos - , como pode ser constatado abaixo:

Minha participação no processo coaching veio a reforçar minha opinião de que ele é um programa extremamente valioso para o desenvolvimento dos gestores.
Um dos seus grandes méritos é sua eficácia por se tratar de programa individual no qual o coacher pode trabalhar os pontos que o participante precisa e deseja se desenvolver.
No meu caso não foi diferente, já nas primeiras sessões foi possível consensarmos o plano de trabalho e os pontos a serem atacados. Vale a pena aqui ressaltar a validade da avaliação 360º que ratificou nossa percepção em relação o caminho a ser seguido. (Depoimento 6)

Em outro caso o coaching é qualificado como instrumento eficaz nas transições e mudanças, além de configurar-se como processo contínuo.

O Programa Coaching foi para mim de muita utilidade, principalmente no momento em que iniciei o Programa já que me encontrava no meio de um processo de profundas mudanças. O Programa foi também de muita ajuda para as novas atividades que estava assumindo.[...] De uma maneira geral considero que o aprendizado e o treinamento é um processo que não tem fim; por este motivo considero que sempre deverei estar aprimorando. (Depoimento 5)

O prático também é apontado por outro gestor, qual seja:

“Em função das reuniões personalizadas foi possível esclarecer uma serie de questões cotidianas, fortificando desta forma o meu papel de líder, gerente e coach.” (Depoimento 3)

Para o autor do Depoimento 1 a principal contribuição do PCD foi justamente aumentar a autopercepção, redimensionar o autoconceito e recuperar sua autoestima. Em certo sentido há grande propriedade nesta visão, mesmo porque todo o foco está dirigido para o coachee e se isto pode ser identificado como privilégio por um lado, por outro significa aumento de pressão e exigência sobre ele. Não raro se depara com este tipo de sensação entre os clientes de coaching. Como os autores mais críticos ponderam, trata-se de um modelo de mobilização da subjetividade muito mais sutil e que mantém suas bases na relação desigual estabelecida entre o poder do capital e a força de trabalho.

Para mim este programa foi excelente. Embora eu não tenha trabalhado as diversas ferramentas praticas que o programa oferece para que o gestor possa ser coach de sua equipe, tive a oportunidade de me concentrar naquilo que é o mais importante do programa coaching: o eu! [...] Espero que outros gestores tenham a coragem de participar; se olhem no espelho e, como eu, identifiquem suas limitações e busquem caminhos para o crescimento pessoal. Este crescimento pessoal certamente refletirá positivamente no meu papel de coach. (Depoimento 1)

Se o alivio é apenas paliativo, na medida em que o coaching acaba por ter uma função de apoio e suporte temporários ou permanente, isso não chega a provocar mudanças na relação de dominação presente nos vínculos de trabalho. Entretanto, não se pode dizer que não contribua para o incremento da consciência crítica e constitua meio eficaz para aquisição de ferramentas e estratégias que fortalecem o indivíduo e o preparam melhor para o exercício profissional.

Nesta linha do desconforto, incômodo ou dificuldades experimentadas, há um outro viés de análise que é suscitado por depoimentos como:

No início o programa foi um pouco cansativo/pesado, pois muita informação foi passada, muita coisa foi falada e discutida em oito horas de treinamento, e o resultado prático ainda não estava muito claro. Com o decorrer do treinamento muitas mudanças ocorreram, tanto na estrutura do departamento como na minha maneira de ser gestor.[...] Tenho trabalhado em muitos pontos com a equipe, visando uma efetivação de alguns itens importantes vistos no treinamento, entre eles: feedback constante com os funcionários, continuidade do processo de delegação, aumentando sua motivação, criatividade e iniciativa [...] Redução de minha interferência técnica no trabalho da equipe, usando meu tempo para atividades estratégicas. (Depoimento 4)

Tal consideração chama atenção para o fato de que o coaching também pode ser alvo de resistências iniciais, representando uma sobrecarga com uma natureza peculiar. O processo exige disciplina, autoreflexão e coragem, e por isto deve obedecer ao critério de adesão voluntária, mas mesmo a presença destes requisitos não é suficiente para assegurar um desenvolvimento tranqüilo, ausente de sofrimentos. Aventurar-se na autodescoberta não é definitivamente uma tarefa fácil. Talvez seja por estas razões que 12% optaram por interromper o processo, ainda no início, sem que tenham dado uma justificativa formal nem para a instituição ou mesmo para o consultor que se encarregava de seu atendimento.

Além dos depoimentos, um outro recurso foi utilizado para que se avaliasse o impacto do PCD sobre os coachees, como relatado. Os dados numéricos (Figura 7) deixam a descoberto que dentre as categorias Estrutura, Ser, Conhecimento e Prática, o Conhecimento é o que atinge melhor índice de aproveitamento (83,5%) no cômputo geral. O ganho em otimização da atitude como coach, ou em outras palavras, aprender a Ser coach, também atinge nível bastante próximo dos 80%. Tais indicações parecem reforçar a idéia de que o modelo presta-se eficientemente a atender lacunas que os métodos tradicionais de T&D não conseguem cobrir e contribui para que se reconheça o coaching como uma estratégia típica de desenvolvimento de competências. Dividiu-se a performance em cinco intervalos de pontos de aproveitamento: 0 a 20, 21 a 40, 41 a 60, 61 a 80 e 81 a 100. Na seqüência, distribuem-se os resultados individuais alcançados, a fim de se obter um índice da ocorrência em cada um destes intervalos.

Figura 7

Síntese da Performance

Fonte: dados da pesquisa, 2006

Considerando inicialmente a capacidade do coachee egresso do PCD de organizar ações, planejar sua inserção como coach, cuidar enfim da estruturação de um processo (Figura 8), 67,8% dos coachees obtiveram uma pontuação maior que 61 Pts. Com isto os dados sustentam a idéia de que em estrutura, os efeitos do PCD são ainda incipientes. Das informações prestadas depreende-se que grande parte deste desempenho módico tem origem numa falta de condições organizacionais que favoreçam a difusão do modelo e não exatamente uma deficiência decorrente da ação ou falta de ação do gestor. Ou seja, a cultura da empresa ainda é fortemente marcada pelo modelo taylorista- fordista de gestão, a hierarquia herdada dos modelos militaristas da cultura germânica interfere nas relações e no modo como recursos são disponibilizados e autonomias são conferidas. Neste sentido o modelo se choca no dia-a-dia com a rotina imposta pela inércia organizacional.

Figura 8

Estrutura

Fonte: dados da pesquisa, 2006

Os coachees justificam que os ganhos são mais facilmente visíveis no que depende da iniciativa individual, como é o caso da adoção de uma atitude que mostra compatibilidade com os princípios do modelo preconizado. Por isto, há uma melhoria substancial na performance ao se observar os dados relativos à categoria Ser coach (Figura 9).

Neste caso é nítido que quase a metade dos gestores (45,2%) se vê com um resultado pós-PCD superior a 80 Pts de mudança para melhor no tocante a adoção de comportamento compatível. O outro bloco (48,4%), por seu turno, concentrou-se no intervalo ente 61 e 80 Pts. Quando se tem um reconhecimento tão representativo de efeitos favoráveis parece não haver como não se render às evidências de efetividade.

Figura 9

Ser

Fonte: dados da pesquisa, 2006

São ainda mais otimistas os efeitos que se obteve sobre o Conhecimento acerca do método, como se pode constatar a seguir. Com uma autoavaliação situada entre os 81 e 100 Pts - o que significa afiançar que os conhecimentos sofreram mudanças substanciais - 64,5% da população concentraram-se neste patamar. Tal categoria, com estes índices, se une à anterior, Ser, como as duas mais representativas no tocante ao efeito do PCD.

Entretanto, pode ser apressado concluir que o coaching caracteriza-se como um método essencialmente voltado à mudança de atitudes e aquisição de conhecimentos. Vale a consideração de que numa escala crescente de mudança, conhecimento é aquela categoria mais facilmente propícia a alterações. Na seqüência, a habilidade é a que requererá um esforço e tempo adicionais, pois que decorre da experimentação e não é transferível. Mudar atitude, por sua vez, se encontra em um patamar de complexidade para além das outras duas, ainda que a ordem da mudança não tenha que obedecer necessariamente esta seqüência. No presente, o que temos é que os efeitos relacionados à prática atingem percentuais menores, mas não de todo desprezíveis. Por isto, vale a pena considerar a última categoria pesquisada, exatamente a Prática.

Figura 11

Prática

Fonte: dados da pesquisa, 2006

Um terço (32,3%), concentrou-se no intervalo máximo o que corrobora um retorno considerável, sobretudo quando somado ao intervalo anterior (61 a 80 Pts), que praticamente concentra todos os demais, haja vista que apenas 9,7% se autodesignaram no intervalo imediatamente anterior.

Enfim, o coaching é reconhecido e traz consigo expectativas para quem com ele se relaciona de encontrar respostas práticas para o cumprimento das ações diárias de gestão, porém é também descrito como importante meio para auferir resultados que se situam no plano do desenvolvimento integral, multifuncional e multidimensional do coachee. Em nenhum dos casos analisados observou-se uma demanda de desenvolvimento técnico. Mesmo quando se reconhece que o método traz efeitos sobre os conhecimentos, este último diz respeito à gestão ou estratégia e não a obtenção de respostas para problemas operacionais, ainda tenham sido temas que estes tenham sido temas em alguns poucos dos casos atendidos. As demandas configuradas puderam ser ordenadas em basicamente quatro grandes grupos, como mostra a Figura 12.

Figura 12

Áreas de Concentração das Demandas

Fonte: Adaptado de WEAVER, 2001.

Não constituiu alvo de preocupação a contagem ou quantificação, procedendo-se tão somente a análise qualitativa dos registros de sessões e dos planos de desenvolvimento.

O Negócio ou tarefa surge como elemento central, mas não necessariamente o mais freqüente. No caso, faz-se referência à falta de clareza quanto ao papel da área ou do próprio indivíduo enquanto função desempenhada ou posição ocupada dentro da cultura. Como decorrência de reestruturação ou mudança organizacional, muitas vezes a área perde representatividade, identidade ou parte de suas funções, requerendo que se faça o redesenho estratégico das mesmas. Este grupo ocupa a posição central porque constitui o foco principal do processo e para ele convergem os outros três. Em alguns casos, o próprio gestor encontrava-se desorientado quanto ao papel a desempenhar ou sua identidade profissional dentro daquela cultura ou nova configuração. Em tais casos, há certa sobreposição com um dos grupos de demandas que constitui o próprio coachee. Aqui se incluíram todos os gestores em que o material a ser trabalho dizia respeito à sua personalidade, desempenho ou comportamento que ou era alvo de insatisfação pessoal ou funcionava como estímulo gerador de disfunções. O terceiro aspecto, O Time, reúne tanto necessidades de intervenção ou inserção na equipe que coordenava quanto relacionada às parcerias e interfaces estabelecidas em todas as direções (vertical, horizonte, diagonal, interna ou externa etc.). E por fim, mas não menos relevantes expectativas de que o coaching fornecesse ferramentas e instrumentos de gestão ou outros que pudessem tornar mais eficiente o como fazer (Processo).

7. Considerações e Recomendações

Não seria exagero afirmar que antes de constituir-se em um modismo gerencial de ultima hora, a história do coaching encontra referências milenares, como visto ao se discutir o seu conceito e origens. É verdade, contudo, que sua estruturação e prática como estratégia organizacional não se mostram tão longevas assim. Ainda que se façam estas ponderações, é relevante reconhecer as contribuições possíveis de tal abordagem de desenvolvimento de líderes, bem como se seja capaz de situá-la como evolução metodológica que surge como respostas às necessidades atuais com aquele fim. Acredita-se que esse artigo cumpre a função de ordenar academicamente uma experiência empírica que encontra ressonância na literatura especializada. Em certa medida a confirma e comprova, além de oferecer novos elementos para a reflexão e ação rumo ao aperfeiçoamento contínuo e consolidação. Pensando assim, sabe-se que toda a experiência, e essa não poderia ser diferente, não pode e não deve ser entendida como fechada em si, ao mesmo tempo em que não deve e não pode ser generalizada de forma acrítica.

No contexto das ciências humanas e sócio-administrativas aplicadas, assistiu-se um aumento de exigências tanto metodológicas, quanto de complexidade nas ações e decisões delegadas aos sujeitos implicados. Nada mais natural, portanto, que o coaching, como abordagem e técnica, encontre representatividade na preparação de gestores. Evoluiu-se do know how em direção ao know why, o que explica a emergência de métodos voltados à preparação integral do humano ou mais especificamente do ser do humano.

Ao se fazer a pergunta “quem é e o que quer este humano de que se está falando?”, tem-se como primeira visão um perfil marcado por uma transição de gerações, a qual é marcada pela presença forte de jovens em posição de gestão. Quem busca o coaching na empresa pesquisada são profissionais com uma escolaridade majoritariamente de terceiro grau, ocupantes de cargos estratégicos e de gestão e, sobretudo, homens. A reconhecem como uma abordagem que acrescenta ao prepará-los para os novos desafios com os quais deparam. O que buscam, refletido no que reconhecem como retorno sobre o investimento, são impactos em aspectos estruturais, operacionais, estratégicos e comportamentais no âmbito da gestão. Tudo isso corroborado nos depoimentos dos coachees e demais dados identificados. Em se tratando especificamente do programa analisado, distinguiram-se evidências que mostram compatibilidade com a literatura especializada, tais como o caráter personalizado e individual, o enquadre necessário já nas primeiras sessões e o forte foco no autoconhecimento. Quanto à avaliação das aplicações do coaching, tanto os autores pesquisados como o material empírico com que se lidou conferem uma amplitude que se estende da transição e mudanças comportamentais ou estratégicas deliberadas, passando por intervenções pontuais para a solução de disfunções de performance, até como ferramenta de desenvolvimento e processo continuo de aprendizagem organizacional.

Considerando os ganhos obtidos no tocante à preparação do coachee para replicar o método (estruturação e prática) viu-se que ainda se tem a caminhar, sobretudo no tocante às variáveis contingenciais que podem ser limitantes. Não obstante, se identificam, na pesquisa, indicadores bastante otimistas. Assim, o know why tem na abordagem um importante instrumento que além de assegurar a aquisição do conhecimento, acresce reflexos significativos no fazer e no ser do coachee.

Antes de concluir, vale a consideração de que mais estudos são demandados, tanto em abrangência como em volume de experiências, a fim de que se possa consolidar o método como ferramenta nitidamente eficaz naquilo que toma para si. Portanto, o monitoramento de outros programas de mesma natureza, bem como a avaliação formal de seus impactos são recomendados. Porém antes, o que se espera é que se multipliquem nas organizações iniciativas de experimentação do método. Além disso, a clara ausência de produção teórica sobre coaching no Brasil, estimula o desenvolvimento de outras pesquisas visando um melhor entendimento do fenômeno nesta realidade.

Ressalva-se que a pesquisa em pauta limitou-se a descrever o perfil e as demandas dirigidas à abordagem, deste modo pretendeu-se analisar seu modelo e não as conseqüências da implementação do mesmo. Com isso, o estudo dos resultados possíveis dentro da organização e mesmo a avaliação em si do PCD mereceria um estudo muito mais aprofundado e sistemático.

Por fim, não há como não reconhecer o mérito para a abordagem no tocante a impactos representativos na eficiência operacional e saltos em eficácia no desenvolvimento dos talentos e potenciais das pessoas nas “relações com” e na “superação de desafios” em suas vidas e trabalho, conforme corroborado por dados da pesquisa. Não se trata, como se sabe, de consideração conclusivas. Vale o alerta: se tratar de um estudo de caso e, portanto, os resultados não devem ser generalizados para além da teoria, porém podem servir de insights para práticas análogas.

Sobre os Autores:

Gilberto Braga Pereira - Professor dos cursos de pós-graduação da FEAD-MG e IECPUC. Psicólogo Organizacional especialista em Desenvolvimento de Gestores e Organizações; Mestre em Administração. Sócio-diretor da NUCLEO RH – Consultoria e Desenvolvimento. Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo..

Virgínia Nogueira Vieira - Psicóloga, especialista (Barcelona e U.S.A) em Coaching de Executivos e em Desenvolvimento Organizacional. Sócia-diretora da NÜCLEO RH – Consultoria e Desenvolvimento. Este endereço de email está sendo protegido de spambots. Você precisa do JavaScript ativado para vê-lo..

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