Orientação Profissional Como Fator Motivacional Nas Organizações

Orientação Profissional Como Fator Motivacional Nas Organizações
(Tempo de leitura: 36 - 72 minutos)

Resumo: Atualmente, uma das mais importantes necessidades do indivíduo é achar um caminho que o direcione à realização não apenas de seus desejos materiais, mas também que o possibilite encontrar um sentido para o seu trabalho, alcançando a realização profissional que deseja. Por sua vez, as organizações começam a compreender que devem buscar possíveis alternativas que conciliem suas metas empresariais com as aspirações dos seus funcionários. Nessa busca, empresa e empregados podem perceber a necessidade de unir forças e começarem a elaborar planos de ação visando à conciliação de objetivos e novas formas de relações de trabalho. Portanto, nos dias atuais, encontrar alternativas que  conciliem os interesses das organizações com as aspirações profissionais e pessoais de seus colaboradores tende a ser um dos principais desafios do mundo do trabalho. Diante disso, programas de orientação profissional voltados para gestão de carreira surgem como possíveis caminhos na busca da superação desses desafios. O presente trabalho é uma revisão bibliográfica e tem como objetivo geral discutir o papel da orientação profissional na motivação dos trabalhadores. E como objetivo específico verificar como a orientação profissional está sendo utilizada na gestão de pessoas, bem como discutir a contribuição da Orientação Profissional no desenvolvimento de carreira num contexto de flexibilidade.

Palavras-chaves: Orientação Profissional, Motivação, Gestão de Carreira, Coaching.

1. Introdução

Cumprindo as exigências da disciplina de monografia, venho discutir a orientação profissional (O.P) como fator motivacional nas organizações. A escolha por esta área deu-se devido à minha experiência no atendimento em orientação profissional no Serviço de Psicologia Aplicada da Universidade Veiga de Almeida somado ao meu interesse pelo estudo da motivação e gestão de carreira.

Atualmente, uma das mais importantes necessidades do indivíduo é achar um caminho que o direcione a realização não apenas de seus desejos materiais, mas também que o possibilite encontrar um sentido para o seu trabalho, alcançando a realização profissional que deseja. Por sua vez, as organizações começam a compreender que devem buscar possíveis alternativas que conciliem suas metas empresariais com as aspirações dos seus funcionários. Nessa busca, empresa e empregados podem perceber a necessidade de unir forças e começarem a elaborar planos de ação visando à conciliação de objetivos e novas formas de relações de trabalho.

Ou seja, um dos grandes desafios dos profissionais que atuam na área de treinamento e desenvolvimento de pessoas é criar ações que possibilitem orientar os funcionários a delinear um projeto de carreira e de vida que seja compatível com suas competências, interesses e valores e que possam ser conciliados com os objetivos e necessidades das organizações.

Nesse aspecto, a procura consecutiva do aperfeiçoamento e do autodesenvolvimento é uma preocupação que tende a atingir empresas e profissionais na tentativa de preservar ou alcançar seus objetivos.  Essa preocupação decorre das mudanças e demandas do mercado de trabalho que, por um lado, forçam as organizações a buscarem constantemente uma melhoria da qualidade de seus produtos e serviços e, por outro, mobilizam os indivíduos a buscarem uma permanente atualização e aprimoramento de suas habilidades e competências para manterem a empregabilidade num mercado altamente competitivo.

Nesse sentido, uma das tendências atuais, observada nas grandes organizações é o incentivo ao autodesenvolvimento e a autogestão da carreira pelo próprio colaborador. Desse modo, apresenta-se também como desafio para as organizações e profissionais da área de gestão de pessoas, a necessidade de propagar uma cultura que favoreça o autogerenciamento da carreira e, simultaneamente, estimule o comprometimento do funcionário com a empresa.

Portanto, nos dias atuais, encontrar alternativas que conciliem os interesses das organizações com as aspirações profissionais e pessoais de seus colaboradores tende a ser um dos principais desafios do mundo do trabalho. Diante disso, programas de orientação profissional voltados para gestão de carreira surgem como possíveis caminhos na busca da superação desses desafios.

Sendo assim, orientação profissional é conceituada como um trabalho social que se destina a direcionar as pessoas na escolha apropriada de uma ocupação, de tal forma que possam praticá-la com êxito e satisfação pessoal (PIERON, 1993).

Escolher uma profissão não é somente decidir o que fazer, mas principalmente quem ser, um estilo de vida, um modo de viver, ou seja, escolhemos não só uma atividade de trabalho, mas também o tipo de lugar onde trabalharemos, a rotina a qual vamos estar submetidos, o ambiente de trabalho do qual faremos parte, os benefícios que poderemos obter (salário, promoção, etc.). A análise de todos esses fatores é essencial para que se tome uma decisão madura e consciente sobre a profissão que quer exercer ou que já exerce.

Nesse contexto, é necessário aprofundar pesquisas propondo investigar até que ponto a expectativa e o valor ligado a um programa de desenvolvimento podem influenciar na efetividade dessa prática na vida do participante, considerando, pois a relevância de inserir nos instrumentos de pesquisas, os aspectos da personalidade e das suas atitudes sóciopsicológicas (RÉGIS, 2000). Torna-se relevante, portanto, que o processo de O.P, como programa de desenvolvimento que envolve os aspectos singulares do sujeito, como seus valores, interesses e expectativas profissionais e pessoais, tenha sua efetividade analisada na vida do colaborador.

Sendo assim, embora, nos últimos anos, tenham ocorridos significativos avanços teóricos sobre carreira e motivação existe lacunas a serem preenchidas. Uma delas relaciona-se à carência de estudos que investiguem o impacto de uma ação de desenvolvimento na gestão da carreira e na vida pessoal dos participantes utilizando como norte a orientação profissional.

Isto posto, considerando que há escassa literatura sobre o tema, o presente estudo se propõe a discutir a efetividade de uma ação de orientação profissional e seu valor motivacional nas organizações envolvendo o desenvolvimento na vida pessoal e profissional dos participantes. Portanto, considerando suas particularidades, a revisão bibliográfica realizada, poderá contribuir com relevantes informações para o avanço das pesquisas relacionadas aos temas orientação profissional, carreira, coaching, motivação, gestão de pessoas.

Neste cenário de economia capitalista, a empresa para se sobressair no mercado necessita obter lucros e resultados que produza dividendos para seus acionistas. O sujeito dentro de uma organização pretende atender suas metas e projetos pessoais que, muitas vezes, visam uma melhoria de sua qualidade de vida e progresso na escala social/profissional. Esses interesses nem sempre são conciliáveis, o que pode gerar um conflito entre indivíduo e organização. Faz-se então as perguntas: como conciliar o interesse da organização de ter profissionais capacitados com as aspirações profissionais e pessoais do colaborador? Nesse contexto, o investimento da organização em orientação profissional é um fator motivacional para o trabalhador?

O presente trabalho tem como objetivo geral discutir o papel da orientação profissional na motivação dos trabalhadores. E como objetivo específico verificar como orientação profissional está sendo utilizada na gestão de pessoas, bem como discutir a contribuição da O.P no desenvolvimento de carreira num contexto de flexibilidade.

No decorrer do trabalho ver-se-á, no primeiro capítulo, um pouco sobre a história da orientação profissional e seu desenvolvimento. No segundo capítulo será abordado sobre motivação e carreira profissional versus gestão de carreira. Por fim, será considerado, no terceiro capítulo, o desenvolvimento da carreira e da organização.

2. Da Orientação Profissional À Gestão De Pessoas

2.1 Sobre a Orientação Profissional

Nos dias atuais, um dos desafios dos profissionais envolvidos com o desenvolvimento de pessoas nas organizações é criar meios que orientem os sujeitos a terem um projeto de carreira e de vida compatível com  suas competências, interesses e valores e que sejam conciliados com os objetivos e necessidades das próprias organizações.

Nesse cenário, processos de orientação profissional e coaching são expostos pelas áreas especializadas em treinamento, desenvolvimento e educação, como alternativa para superar tais desafios.

A orientação profissional é um processo de autoconhecimento, de conhecimento das profissões e do mercado de trabalho. Tem o objetivo de ajudar o sujeito na escolha de uma carreira que responda suas expectativas. Diminuindo assim o risco de frustrações na profissão, o que representa gasto de tempo e de dinheiro, além de desgaste emocional. Ou seja, o processo de orientação visa compreender como o sujeito escolhe e quem é esse sujeito que faz a escolha. Sendo assim, a principal meta da orientação profissional seria aprender a escolher, mesmo que para isso precise rever escolhas passadas.

A Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE define a orientação profissional da seguinte forma:

A orientação profissional refere-se a um conjunto de atividades que permite aos cidadãos de qualquer idade, em qualquer momento das suas vidas, identificar as suas aptidões, competências e interesses, tomar decisões importantes a nível escolar, a nível de sua formação e a nível profissional e gerir os seus projetos de vida individuais no estudo, no trabalho e em e em outros contextos nos quais essas aptidões e competências são adquiridas e utilizadas. A orientação pode ser oferecida em diversos contextos: educação, formação, emprego, a nível comunitário e a nível privado (OCDE, 2004, p.84).

Observa-se nesta definição diversos conceitos de “orientação” que abrange, desde atendimento de jovens no contexto escolar até a reorientação de adultos, para re-entrada no mercado de trabalho. Soares e Lisboa descrevem diversas abordagens existentes da orientação profissional:

A orientação profissional pode ser realizada tendo por base teórica e prática diferentes referenciais teóricos da psicologia. Podemos falar  das abordagens educacional, clinica ou organizacional, que podem ser feitas tanto individualmente como em grupo. Cada uma tem suas características próprias, isto é, apóia-se em teorias e utiliza-se de procedimentos técnicos diferentes. Têm em comum o fato de priorizarem a relação homem-trabalho, seja na escolha de estudos a seguir, dos conflitos que surgem no desempenho do papel profissional, ou ainda, no que diz respeito a reorientação ou a planejamento de carreira. (SOARES; LISBOA, 2000, p. 24-25).

Para Tavares (2005, p. 19 apud SUPER, 1972), “o desenvolvimento da vocação é um processo que acompanha o ciclo evolutivo do indivíduo. Trata-se de um processo dinâmico que resulta da interação entre as características do indivíduo e as demandas do meio”. O autor afirma ainda que “a essência da orientação para as carreiras não é ajudar a fazer uma escolha profissional, mas de servir de guia de desenvolvimento para uma profissão”. Nessa linha, o autor adverte que a escolha profissional é um processo que se dá gradualmente por meio de avaliação do histórico de vida que serve como base para a tomada de decisões, ou seja, a escolha profissional pode ser ou não imutável, isso depende de indivíduo para indivíduo.

Portanto, pode-se dizer que o momento da escolha profissional é um momento de conflito, pois esta escolha é o que determinará o futuro profissional de cada um. Há diversos fatores que influenciam nessa escolha, são eles: as habilidades necessárias, o mercado de trabalho, a importância social, a remuneração, a satisfação pessoal e a satisfação material.

Algumas teorias sobre a escolha profissional consideram que  não há liberdade de escolha na sociedade capitalista. O indivíduo é escolhido para uma profissão pelas influências dos fatores sociais, as estrutura de classes, dos meios de comunicação e, de certa forma, da herança social. Bock (1989) destaca as consequências quando se oculta a liberdade de escolha:

Ao negar a existência da liberdade de escolha, acaba por também negar a existência do indivíduo. Ele passa a ser entendido como reflexo da organização social, não detendo nenhum grau de autonomia frente a tais determinações. A estrutura social tem um poder avassalador sobre o indivíduo, negando assim a sua existência (BOCK et al, 2011, p.68 apud BOCK, S.1989, p.16).

Sendo assim, é responsabilidade do orientador profissional auxiliar  o despertar dessa liberdade de escolha no sujeito, para que ele faça uma escolha consciente e se torne gestor da sua existência.

Dentro deste aspecto, a atuação do psicólogo é de esclarecer e informar ao indivíduo, cooperando para que o mesmo possa elaborar os conflitos que enfrenta, a fim de constituir uma imagem não conflitiva de sua identidade profissional e chegar a uma decisão pessoal e responsável no âmbito profissional. O psicólogo objetiva, portanto, instruir a construção da identidade profissional e a escolha através do conhecimento de si e da articulação entre aspectos do mundo do trabalho e o universo subjetivo do orientando, conforme menciona Mansão (2005):

O campo de atuação da Orientação Profissional pode ser definido como um trabalho realizado por profissionais especializados, que objetiva auxiliar a pessoa que o procura a realizar escolhas ocupacionais conscientes, considerando seus determinantes individuais, familiares, sociais, políticos, educacionais e econômicos, com vistas a planejar seu projeto profissional (NUNES, NORONHA e AMBIEL, 2007, p.1 apud MANSÃO, 2005).

Segundo Biscaro (2010), é importante ressaltar que a orientação profissional não definirá uma profissão para o orientando. O intuito desta orientação é auxiliar a pessoa a se definir, tornar claras as ideias, atentar-se para si, reconhecer suas vontades, interesses e habilidades, para que então possa fazer a sua escolha profissional.

Quanto a O.P no ambiente organizacional, esta é inserida com o objetivo de gerenciamento de carreira, conforme afirma Dutra (1996, p.16):

No ambiente organizacional, a proposta de orientação profissional, a exemplo da proposta de administração de carreira, pode ser entendida como uma ação organizacional, de um lado, atuante na estimulação ao planejamento de carreira e ao desenvolvimento das pessoas e, de outro, na estruturação das opções para encarreiramento oferecidas pela empresa.

Nesse contexto, a O.P surge como uma alternativa de apoio organizacional ou como um sistema ligado à gestão de carreira, que poderá beneficiar o seu planejamento.

2.2 Percurso histórico da O.P

Antigamente, mais precisamente na idade média, as pessoas não escolhiam suas profissões por suas habilidades ou interesses, mas sim por laços de sangue. Ou seja, não havia escolha profissional, o indivíduo tinha de exercer a profissão de seus pais, pode-se dizer assim, que a ocupação de cada pessoa vinha do berço.

No capitalismo o indivíduo libertou-se dessa determinação social em virtude dos princípios difundidos pela Revolução Francesa que estabeleceu a liberdade de escolha. A partir deste momento, ele pretensamente pode ser dono de seu  destino, o que lhe possibilita fazer opção por ocupações diferenciadas daquelas determinadas por sua condição familiar. Surgem então as escolhas profissionais, e com elas diversas teorias, técnicas e ideias para facilitar este momento tão decisivo da vida do ser humano.

Quanto ao início da prática de O.P, de acordo com Sparta (2003) e Silva et al (2008) a orientação profissional tem sua origem em Munique, no continente Europeu, no século XX. No princípio tinha como objetivo a extensão da produção industrial, pois, em 1902, sua finalidade era captar os trabalhadores inaptos, para então dispensá-los do trabalho com o fim de evitar acidentes. Nas décadas de vinte e trinta foi juntada à Psicologia Diferencial e Psicometria, época em que emergiram os testes de aptidões, habilidades e interesses.

No entanto, o marco oficial de início da orientação profissional situa-se entre os anos de 1907 e 1909, com a criação do primeiro Centro de Orientação Profissional norte-americano, sob responsabilidade de Parsons, onde o mesmo começa a por em prática os princípios da sua teoria, denominada de Traço e Fator.

Super (1957) acredita que todos necessitam do auxílio de um orientador vocacional, pois uma escolha sem planejamentos e reflexões pode ocasionar uma insatisfação e prejuízos econômicos. Ele defende a idéia de que a identificação com a profissão depende da harmonia entre as características do sujeito e as exigências das funções. Conforme esclarece Tavares (2005, p. 19 apud HOLLAND, 1959):

A escolha profissional deveria relacionar-se com as características do sujeito. O sujeito é fruto da interação entre a hereditariedade e as demandas do ambiente, desse modo, a atividade é escolhida pelo sujeito a partir de sua percepção da ligação entre suas aptidões inatas e suas aprendizagens. A escolha, segundo o autor, deve levar em conta uma "orientação pessoal".

Quanto ao desenvolvimento da orientação profissional no Brasil, segundo Abade (2005), esta se inicia por volta da década de vinte através de serviços de orientação, como centros de pesquisa, desenvolvimento de técnicas e instrumentos com a finalidade de preencher as necessidades do mercado industrial, com a função de  manutenção  social.  Posteriormente,  foi  sendo  ressignificada  para  atender as exigências da sociedade pós-industrial que vive em progressivas mudanças, aumentando, assim, a demanda nas escolas de nível médio, nas universidades, nos consultórios, nas clínicas.

Ainda no Brasil, Roberto Mangi, engenheiro suiço, inseriu, em 1924, a orientação vocacional para os alunos do Liceu de Artes e Ofícios de São Paulo, com o objetivo de levantar dados a fim de orientar os alunos para as profissões adequadas a cada o perfil. Trabalho o qual o levou a desenvolver atividades direcionadas para orientação vocacional. Em 1931, foi criado por Lourenço Filho, o primeiro serviço público de orientação vocacional no Serviço de Educação do Estado de São Paulo. Em 1947, é inaugurado o Instituto de Seleção e Orientação Profissional do Rio de Janeiro (ISOP), coordenado por Mira y Lopez. Para muitos autores, esta data, instala de vez a orientação vocacional no Brasil.

Na década de cinquenta, Donald Super publicou a Teoria do Desenvolvimento Vocacional. Esta teoria tem foco desenvolvimentista, e define a escolha profissional como um processo que acontece no decorrer da vida, através de distintas fases do desenvolvimento vocacional e da realização de atividades evolutivas.

A profissão de psicólogo no Brasil é regulamentada em 1962. A disciplina de orientação profissional passa a ser inserida no currículo das faculdades que formam esses profissionais. A lei federal 4.119 autentica a Orientação Profissional como área de atuação do Psicólogo. No ano de 1971 é colocada em vigor a Lei de Diretrizes e Bases (LDB) que torna obrigatória o serviço de orientação vocacional nas escolas. A partir de 1980, surgem publicações e teses escritas em âmbito nacional nessa área.

Ao longo dos últimos dez anos, a teoria evolutiva de Donald Super, as idéias exaltadas por Rodolfo Bohoslawsky e a teoria de John Holland tornam-se destaques nas práticas de orientação vocacional realizadas no Brasil. Segundo  Lassance (1999, p.71): “a partir desses enfoques teóricos, muitas técnicas de trabalho em Orientação Vocacional vem sendo desenvolvidas através de pesquisa sistemática, realizada em universidades". Nesse aspecto, as práticas de orientação vocacional se propagam em centros de atendimento dos cursos de psicologia, visando atender à crescente demanda da população.

No que se  refere  a  evolução  da  O.P  no  Brasil,  Silva  (2010,  p.301 apud LEHMAN, UVALDO e SILVA, 2008) afirmam que:

Em vista das permanentes mudanças ocorridas no mundo do trabalho, as práticas de orientação profissional no Brasil continuam a evoluir e, atualmente, o seu foco de trabalho vem sendo ampliado, buscando atender outros segmentos da sociedade e outros tipos de demandas.

Outra importante evolução ocorrida nos últimos anos, no campo da orientação profissional, é a sua entrada no mundo organizacional, onde programas de O.P inseridos nas empresas têm como objetivo o gerenciamento de carreira.

Atualmente, a O.P vem ganhando destaque por meio de novas perspectivas, embora ainda predomine o clínico. A O.P tende a se firmar como instrumento de transformação social e são crescentes os artigos e pesquisas publicadas sobre o tema, na psicologia, na sociologia, na educação e outras áreas.

Em síntese, a orientação profissional desde sua origem anseia ser um instrumento de transformação social, na medida em que aspira auxiliar aos jovens numa fase difícil que é o da escolha profissional. Desta forma, abre possibilidades para a reflexão, para a pesquisa, contribuindo assim com escolhas mais conscientes para as pessoas.

2.2 Carreira profissional versus gestão de carreira

Carreira, sucesso e qualidade de vida são conceitos interligados. Para alcançar resultados positivos em cada um deles, seria adequado haver um direcionamento tanto por parte dos indivíduos quanto das organizações para desenvolvê-los em suas potencialidades.

O mundo, nos últimos anos, passou por grandes mudanças, e demanda que nos preparemos apropriadamente para assegurar uma posição profissional em condições competitivas diante da concorrência, que se torna maior e mais intensa a todo tempo. Procurar um emprego ou iniciar um novo empreendimento exige hoje um bom planejamento e, sobretudo, racionalidade. Planejamento significa traçar caminhos detalhados antes de fazer algo, imaginar com antecedência o que deve ser feito para poder fazê-lo bem e com sucesso. Racionalidade significa adaptar os meios aos fins visados.

A concepção de carreira tem se deparado com diversas transformações em virtude dos acontecimentos nos cenários econômico, político e social. A evolução da carreira deixou de ser um papel da organização, antes paternalista (onde a organização se encarregava de gerenciar a carreira de seus funcionários, de forma linear), e passou para os colaboradores direcionarem seu próprio futuro. Sendo assim, o planejamento da carreira é importante no sentido de garantir qualidade de vida em todas as fases da carreira.

Chiavenato (2004) fragmenta o desenvolvimento histórico da carreira em três épocas, a fim de compreendermos melhor os cenários industriais, a saber: Era Industrial Clássica (até 1950): as empresas possuíam uma estrutura baseada na burocracia, onde se constituía departamentos, regimentos próprios e regras inflexíveis a fim de tornar padrão e disciplinar o comportamento dos funcionários. O ambiente que habitava as organizações era conservador, não proporcionava desafios, a preocupação maior era a produção. O modelo organizacional era da forma mecanicista, característico de um sistema fechado.

Era da Industrialização Neoclássica (1950 – 1990): o modelo burocrático já não imperava mais, sendo trocado pelo estruturalista. Predominava o ponto de vista multidisciplinar (holística) e sistêmico. O progresso da carreira era vertical e linear e as pessoas possuíam uma empregabilidade mais fixa.

Era da Informação (início de 90 até hoje): o símbolo dessa era é a informação. A tecnologia da informação ofereceu os requisitos básicos para emergir a globalização da economia. Começa a criar o departamento de Recursos Humanos, que via os trabalhadores como ferramentas vivas e inteligentes e não mais como fator mecanicista de produção.

Analisando essas três eras, somente a partir do século XIX, passou a usar o termo carreira para determinar percurso de vida profissional. Anteriormente, o conceito de carreira era exclusivo das estruturas das organizações ou das ocupações, tal como vimos na era da industrialização clássica, onde era marcado por muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada. Atualmente, este conceito atribui diversos sentidos, tanto para se reportar a mobilidade ocupacional, direção a ser tomada, quanto para indicar carreira como profissão, como a carreira militar, por exemplo.

Dutra (1996, p. 16) expõe dois modelos de carreira - modelo tradicional e moderno:

O modelo tradicional, que vigorou até a década de 1970, foi marcado pela estabilidade, progressão linear e vertical e o trabalhador possuía maior estabilidade no emprego. Já no modelo moderno, caracteriza-se por uma progressão da carreira de forma descontínua, mais horizontal que vertical e com maior instabilidade. Nos tempos atuais é preciso estar muito atento às transformações e exigência do mercado. Um conjunto inesperado de circunstâncias, tais como: novos consumidores, novas configurações de mercado e novas tecnologias está impactando o cotidiano das empresas.]

Nota-se que o termo carreira se amplia e é cada vez mais utilizado. Expressão como projeto de vida aparece regularmente nas definições de carreira. Considerando que o projeto de vida envolve fatores como necessidades, desejos, ansiedade, condição ambiental e as pressões e responsabilidades da esfera familiar, o desenvolvimento de carreira deve corresponder ao próprio desenvolvimento pessoal.

Sekiou et al (1993, p.408) define carreira profissional da seguinte forma:

Conjunto de atividades levadas a cabo por uma pessoa para prosseguir e dirigir o seu caminho profissional, dentro ou fora de uma organização específica, por forma a atingir o mais elevado nível de competência e de contrapartidas hierárquicas, sociais ou políticas.

Isto posto, a carreira é uma prática que, se seguida à risca, pode funcionar como uma via de progressão contínua, via esta que pode ser ou não em uma empresa. Segundo London (1987), as características da personalidade estabelecem a causa e como a pessoa escolhe a sua carreira, e também como ela se submete a ela e como a percebe ao longo de seu desenvolvimento profissional. Em função disto, o autor exibe os três seguintes fatores que tendem a ser fundamentais no desenvolvimento de carreiras:

Resiliência: capacidade das pessoas transporem e  enfrentarem dificuldades, frustrações e estresses comuns ao trabalho; Insight: processo de como as pessoas percebem a si próprias e os seus papéis  profissionais e definem com clareza suas metas de carreira; Identidade: identificação de um profissional com a sua carreira, que resulta em afetividade e comprometimento (BAIOCCHI e MAGALHÃES, 2004, p. 65 apud LONDON, 1987).

Baseados na referida teoria de London (1987), Carson e Bedeian (1994) desenvolveram o modelo de comprometimento com a carreira, composto de três fatores que ajudam o indivíduo a se firmar durante a sua vida profissional:

Identificação com a carreira (envolvimento emocional do sujeito com a sua área de trabalho); planejamento para desenvolver e alcançar metas profissionais; resiliência para o enfrentamento das adversidades e frustrações inerentes à carreira. (BAIOCCHI e MAGALHÃES, 2004, p. 65 apud CARSON e BEDEIAN, 1994).

Esses três fatores, portanto, afirmam o que vem sendo apresentado no presente trabalho, que a questão da progressão de carreira com êxito deve estar vinculada a questão do autoconhecimento.

No que se refere a gestão de carreira, esta é introduzida na organização com o objetivo de obter uma atuação efetiva do empregado, ou seja, as empresas oferecem um plano de desenvolvimento profissional para que seja possível crescer e encarar os riscos aos quais elas estão expostas. Assim, podemos dizer que a gestão de carreiras é uma prática instalada nas empresas bem estruturadas e voltadas a ações de planejamento de recursos humanos, vinculadas aos macro-objetivos empresarias.

Na gestão de carreira uma dos quesitos mais importantes é manter objetivo e determinação e se questionar: Qual o emprego que gostaria de ter? O que gosta de fazer? Qual objetivo espero alcançar? Que tipo de emprego favorece minhas habilidades pessoais? Com essas respostas, é mais fácil planejar a permanência no emprego ou em uma carreira de sucesso.

Nesse contexto, a meta pretendida deve incluir salário, tipo de atividade que gosta ou não de fazer, benefícios que aspira, que tipo de equipe de trabalho gostaria de ter. Dessa forma, o sujeito não se fixará em qualquer emprego, mas um que faça se sentir realizado e que faça seguir em uma carreira duradoura.

É importante ressaltar que, como vem sendo exposto, para gerenciar  a carreira também inclui o estudo da personalidade, ou seja, planejar sua rotina diária e como ela será encarada de acordo com a sua personalidade.

Para Baiocchi e Magalhães (2004, p. 65 apud Deci e Ryan, 2001) há três necessidades psicológicas que devem ser atendidas para que o sujeito sinta-se satisfeito e bem-sucedido no trabalho: “necessidade de competência (desenvolvimento  de  habilidades,  responsabilidades  e  aptidões);  necessidade de autonomia (capacidade de escolher e de tomar iniciativas); necessidade de relacionamento (sentimentos de inclusão e valorização interpessoal).”

Considerando essas três necessidades, a gestão de carreira deve envolver planejamento, organização e direção de um esquema integrado de ações e providências que permitam atingir as condições adequadas para identificar, competir e conquistar uma excelente posição no mercado.

2.3 Ferramentas atuais: o coaching na gestão de carreira

Desenvolver pessoas e equipes é um dos desafios dos gestores atuais. E não é para menos. Fatores como a forte concorrência de mercado, a alta competitividade e a necessidade de obter e reter talentos exigem que os  profissionais, principalmente aqueles em cargos de liderança, desenvolvam novas competências para, dessa forma, fortalecer os recursos e as habilidades dos profissionais que compõem a empresa. Nesse sentindo, uma prática eficaz para conseguir êxito na gestão de pessoas é o coaching. Este processo pode ser utilizado para que as pessoas desenvolvam suas habilidades e aprendam a lidar com as necessidades, obstáculos, insatisfações, expectativas de futuro de forma madura e permanente.

Coaching tende a ser muito utilizado por empresas e lideranças para administrar pessoas e equipes, pois apóia no autoconhecimento, no alinhamento da cultura organizacional, na geração de um ambiente favorável, no  aperfeiçoamento do desempenho e no aumento da motivação dos liderados, por exemplo.

O coaching é um processo de desenvolvimento, pautado em  algumas ciências tais como a psicologia, sociologia, neurociências, programação neurolinguística, e que usa técnicas da administração, gestão de pessoas e do universo dos esportes para auxiliar pessoas e empresas no alcance de metas, no desenvolvimento acelerado e, em seu crescimento progressivo.

O termo coaching equivale a “treinamento” e se origina da língua inglesa. Ricci (2006, p.13) faz a seguinte declaração sobre tal termo:

O termo coach origina-se do vilarejo de Kocz na Hungria, onde teria sido criada a primeira carruagem com a finalidade de transportar  passageiros. Por analogia, coach pode ser considerado aquele que conduz pessoas de uma parte para outra, ou seja, de um estado atual a um estado futuro. De uma condição presente a uma futura. É alguém capaz de apoiar outro a ir do lugar em que se encontra a outro, inclusive por caminhos ainda não trilhados.

O termo coaching foi usado pela primeira vez na esfera dos esportes em 1931. Em 1950 o termo surge no âmbito empresarial, como uma ferramenta da gestão de pessoas.

Nesse sentindo, Araújo (1999, p.25) complementa “o termo coach no mundo dos esportes designa o papel de professor, treinador, preparador, técnico. É o papel que o sujeito assume quando se compromete a apoiar alguém a atingir determinado resultado”.

No entanto, identificar o coach, apenas como um treinador pode ser um erro, pois o processo de coaching não se limita a um treinamento, que, muitas vezes, é a repetição exaustiva e mecânica de um exercício, jogada, movimento ou ação.

Silva (2010, p. 303 apud International Coach Federation – ICF, 2000) define coaching como “uma contínua relação de parceria que visa apoiar o cliente na busca de resultados benéficos para sua vida pessoal e profissional, por meio do qual o mesmo amplia sua capacidade de aprender e aprimorar sua performance e sua qualidade de vida”.

Um processo de coaching é guiado por um profissional designado coach e o seu cliente é denominado coachee. O coaching pode ser aplicado tanto  em ambiente profissional (executivo, carreira, corporativo, por exemplo), como também no desenvolvimento de características da vida pessoal do cliente.

Após a escolha da especialidade do coach, o cliente expõe sua necessidade, sua condição atual e o estado almejado, ou seja, as metas que deseja alcançar e que naquele momento, fatores emocionais, profissionais ou pessoais estão o impedindo. Diferente da terapia, que pode ser realizada durante anos, o coaching trabalha com processos de desenvolvimento, com tempo já pré-estabelecido, e por isso, seus resultados tende a ser mais acelerados e significativos.

Organizações de grande porte apostam em técnicas de coaching para abrandar os conflitos abstratos. O método do coaching no desenvolvimento e gestão da carreira é essencial. Ele trabalha para que o indivíduo desenvolva características como adaptabilidade, flexibilidade, persuasão e poder de oratória. As sessões podem ser de forma presencial ou através da internet.

Soma-se a isso o fato de que o coach, não explora transtornos psicológicos ou distúrbios patológicos. Segundo Ricci (2006, p. 13) “seu trabalho é focado em estratégias relativas ao presente das pessoas, com objetivo futuro a ser alcançado”.

Isto posto, é propício que o trabalho do coach tenha como objetivo  despertar a potencialidade do sujeito para que ele eleve seu desempenho. Ou seja, ajuda-o a aprender em vez ensiná-lo ou treiná-lo. Estimulando-o a descobrir novos caminhos, de forma espontânea e natural.

A busca por um processo de coaching pode ser realizada tanto da necessidade de uma pessoa que busca aperfeiçoar seu desempenho, em algum aspecto de sua vida profissional, quanto pode ser originada da própria organização, que pode utilizar o coaching como uma estratégia para alcançar resultados de seu interesse.

O coaching, portanto, pode ser um processo eficaz que auxilia tanto no crescimento profissional quanto no desenvolvimento pessoal, acelerando o alcance de resultados. O método oferece os dados necessários para que o indivíduo possa construir uma carreira com êxito, fortalecendo suas competências e habilidades como gestão, liderança e comunicação. Pode, assim, ser aplicado na gestão e no desenvolvimento de carreira, no aprimoramento de profissionais, equipes e lideranças.

No âmbito da gestão de carreira há o coaching de carreira, que auxilia o indivíduo a encontrar o que de fato anseia para a sua vida, bem como elaborar ferramentas para consegui-la. Nesse sentindo, atua na gestão e no desenvolvimento de carreira sendo utilizado para o aperfeiçoamento dos profissionais, uma vez que propicia a descoberta de novas competências, habilidades, superação de limites, para que desta forma a pessoa possa focar em seus pontos fortes e em suas motivações.

Assim sendo, o coaching voltado para a carreira ajuda no autoconhecimento do sujeito, a identificar e clarificar o que mais ele deseja e o que faz se sentir satisfeito e criar e desenvolver estratégias de como vai alcançar seus objetivos. Outrossim poderá ajudá-lo a enriquecer as habilidades e a experiência que acumula e  identificar  oportunidades.  Este  processo  tende  a  facilitar  no  planejamento  da carreira ajustando-a aos propósitos de vida pessoal, familiar e profissional. Isto também pode significar progressos na empresa em que o colaborador se encontra.

Cabe ressaltar que o coaching caminha junto com o processo de Orientação Profissional, pois possui algumas similaridades com tal processo. Dentre as similaridades, destaca-se o fato de conter, entre os objetivos essenciais do trabalho, a intenção de orientar os indivíduos no seu processo de crescimento profissional.

Ao longo deste estudo, o termo coaching foi mantido na forma de estrangeirismo, uma vez que é encontrado na literatura brasileira mantendo essa terminologia, pois não há vocábulo nacional, ainda, capaz de transmitir a essência de tal forma.

3 - O Papel Da O.P Na Motivação Dos Trabalhadores

Antes da Revolução Industrial não se motivava as pessoas, ao contrário, fazia-se uso de punições para controlar as atitudes do empregado através do medo. Essas punições podiam ser tanto de ordem psicológica, como cortes financeiros, quanto de ordem física, como a saúde do trabalhador. Considerando que as empresas sugiram antes da Revolução Industrial, pode-se firmar que a preocupação com a motivação direcionada para o comportamento humano na sua ocupação é um fato relativamente recente (BERGAMINI, 1997). A autora declara ainda que com a Revolução Industrial, os gerentes precisavam encontrar os indivíduos de acordo com o cargo ofertado, bem como treiná-los para o uso das ferramentas e métodos que seriam utilizados no cargo.

Motivação é um assunto amplo e complexo, motivo pelo qual tem seu conceito diversificado por muitos autores. O presente capítulo explicitará alguns desses conceitos sobre a motivação.

Nesse sentindo, cabe ressaltar que com a diversidade de estudos sobre o mesmo tema pode parecer que uma perspectiva defendida por uma determinada teoria leve a conclusões que substituem as demais abordagens, no entanto, isso não pode ser visto de tal forma. As distintas teorias não se anulam umas às outras, pelo contrário, elas se complementam e contribuem para traçar um esboço de um ponto de vista mais abrangente do ser humano enquanto tal, tendo em vista a complexidade que o caracteriza.

Para Maslow (1951), por exemplo, o ser humano possui suas motivações básicas como sexo, sono, fome e sede as quais visam suprir necessidades referentes à sobrevivência. O autor afirma ainda que o ser humano está sempre em busca de melhorias para a sua vida. E ele vive numa busca contínua de suprir as suas necessidades. Nesse sentido, quando uma necessidade é suprida, logo aparece outro em seu lugar. Quando as necessidades não são cumpridas gera-se sentimento de frustração, agressividade, desinteresse, baixo autoestima, nervosismo e outros.

Os motivos, de acordo com McDougall (1908), são instintos genéticos, compulsórios  ou  forças  irracionais   que  justifica  o  comportamento,    sentimento, percepção e pensamento das pessoas. Tais motivos, para o autor, podem ser analisados por algumas categorias, a saber: impulsos básicos (sobrevivência), motivos sociais (contato com pessoas), de estimulação sensorial, de crescimento (autorrealização) e de ideias como motivos (valores, crenças, metas e planos).

Dentre as diversas teorias da motivação, podemos destacar ainda, a teoria apresentada por Victor H. Vroom (1964), que diferente de Maslow e Herzberg, desenvolveu uma teoria que rejeita conceitos preconcebidos e que reconhece as diferenças individuais. Sua teoria, denominada Modelo Contingencial de Motivação ou Teoria da Expectativa, trabalha com o motivar diferenciando pessoas e cargos.

Outros autores também apresentaram teorias de motivação, como por exemplo, Freederick Herzberg (1959) e Douglas MCGregor (1960). O primeiro desenvolveu a teoria de dois fatores da motivação: de higiene (aspectos do trabalho relevantes às necessidades de natureza animal) e de motivação (aspectos do trabalho importantes para as necessidades de crescimento). Já o segundo, apresentou a teoria X e Y, que são duas visões distintas do ser humano: uma negativa (teoria X) e outra positiva (teoria Y).

Para conhecer a motivação humana, antes deve-se conhecer o comportamento humano, conforme coloca Chiavenato (1999, p. 89) “o  primeiro passo para se conhecer a motivação humana é o conhecimento do que ocorre no comportamento das pessoas”. Isto significa que é necessário  identificar os processos impulsionadores (impulsos) e orientadores (reforços de comportamento) do comportamento antes de estabelecer os motivos.

Para Chiavenato (1998, p. 76-77) os impulsos e orientadores que se aplicam ao comportamento são semelhantes para todas as pessoas e se destacam em três propriedades motivacionais: comportamento causado (pela hereditariedade e meio ambiente), comportamento motivado (finalidade do comportamento) e comportamento orientado a objetos (designa motivos do comportamento).

Para Robbins (2005, p.132) a motivação é definida da seguinte forma:

Motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação. Obviamente, as pessoas diferem quanto às suas tendências motivacionais básicas. O nível de motivação varia tanto entre os indivíduos como apenas um único indivíduo, dependendo da situação.

Nesse aspecto, Aguiar (2006, p.17) afirma que “nossos desejos provêm de nossas necessidades, ainda que não elejamos o que nos é necessário e, em última instância, podemos dizer que pensar sobre nós mesmos significa pensar sobre nossas necessidades”.

A motivação, assim, é um dos principais princípios da vida, é ela quem determina o comportamento para realizar qualquer tipo de atividade. A motivação pode ser extrínseca, quando é de fatores externos, como prêmio e dinheiro, por exemplo, e pode ser intrínseca, quando vem de dentro, temos prazer na atividade.

A motivação como um fator que pode vir, também, de dentro, possui fontes de energia que eclodem do interior do sujeito. Nesse âmbito, cabe salientar que, mais constantemente, os autores destacam o valor das fontes intrínsecas de energia motivacional, apontando que para a motivação ter êxito o sujeito precisa estar espontaneamente predisposto. Nessas circunstâncias, evidencia-se que o desempenho necessita da aptidão (para que possa executar) e da motivação (que possua a vontade).

Diante do exposto, podemos ir mais além sobre a análise da motivação. Considerando que a palavra motivação é usada para explicar por que as pessoas agem de determinada maneira, ou seja, a causa do comportamento, isso significa que ela está intimamente relacionada a ação de escolher, como o sujeito escolhe.

Logo, o estudo da motivação abarca também a busca da compreensão de que forma o comportamento começa, persiste e termina. Ou seja, compreender os tipos de escolhas que são feitas, uma vez que tais escolhas dependem do histórico de cada indivíduo.

Sobre o indivíduo e seu ato de escolher, Aguiar (2006, p.11) declara que:

Entende-se o sujeito como aquele que é ao mesmo tempo único e singular, mas também social e histórico, como aquele que transforma o social em psicológico, como aquele que vive a unidade contraditória do simbólico e do emocional e como aquele que produz sentidos subjetivos. Por isso, ele certamente, escolhe.

Por conseguinte, afirma-se que o ato de escolher é uma expressão ímpar, social e histórica do sujeito, o que evidencia sua subjetividade. De acordo com Vygotski (1991), a escolha caracteriza o comportamento, e ela é que move a vontade. Isto posto, embasando-se pelo discurso do autor, que esclarece que para compreender o sujeito deve-se estudar a origem do seu contexto social de forma singular, bem como para compreender o processo de escolha, isto é, observa as ações sociais e históricas que permeiam o indivíduo e como este configura tais determinações. A análise da escolha, portanto, é fundamentada no social, no histórico e no ideológico e como componentes, simultaneamente, distintos e inseparáveis.

Soma-se a isso o fato que, para entendermos o processo de escolha e como este se constitui, precisamos buscar o que impulsiona a pessoa, aquilo que, segundo o autor, justifica as causas das suas ações.

Diante do exposto sobre motivação no âmbito do ato de escolher, podemos inseri-la no contexto da orientação profissional (O.P) no sentindo que a própria O.P trabalha com afinco nesse contexto e que pode servir de ferramenta motivacional.

Portanto, dentro desse universo da escolha vinculada ao processo de O.P, Aguiar (2006, p.20) salienta que:

Vemos na orientação profissional a possibilidade de criarmos uma intervenção que permita ao sujeito, a partir de informações, de reflexões e de vivências sobre determinadas questões, a constituição de um processo de apropriação de suas determinações e necessidades, de produção de novos sentidos e ressignificação de outros.

Nessa perspectiva, considerando que a motivação associa-se as concepções de expectativas, reforço, desejo, valores, recompensas intrínsecas e extrínsecas, satisfação, envolvimento, energia, crenças, metas, buscamos, então, compreender o papel exercido pela motivação na O.P e relacioná-la com os diversos resultados que apresenta nas organizações, como o ajustamento e o envolvimento no trabalho.

Nessa perspectiva, vemos tal processo como essencial, pois proporciona ao indivíduo, com o auxílio do orientador, apropriar-se de suas determinações, vivências, história, processo de significação e, consequentemente, da eleição de motivos para a ação.

Ou seja, as necessidades que, obviamente, são vivências únicas de cada sujeito, os mobilizam e criam estados de ansiedade, desejo e de expectativas, mas é no momento em que experimenta o evento (programa de O.P), diante das informações fornecidas, as práticas vividas e as estratégias organizadas de maneira própria, que o sujeito, por meio de um processo de significação e ressignificação, seleciona objetos, situações e atividades como aqueles que podem atender algumas de suas necessidades e, desta forma, as necessidades ganham cara, cor,  conteúdo e se configuram em motivos para ação. Nesse momento, as necessidades, que outrora eram históricas, subjetivas, generalizadas e sem sentindo próprio, configuram-se em motivos para a ação, impulsionam e orientam o indivíduo para certas escolhas. Isso quer dizer que é a própria pessoa que dá significado e, assim, escolhe o objeto/situação/atitude que tem a possibilidade de satisfazê-lo.

Dentro deste cenário, Aguiar (2006, p.19) destaca que:

É necessário ter a clareza de que o processo de constituição das necessidades, motivos e sentidos, ocorre simultaneamente, num processo de mútua determinação, de forma complexa e contraditória, tensionado pelo afetivo e pelo simbólico, e sempre apropriado parcialmente pelo sujeito.

Santos (1973, p.18) estabelece o conceito de orientação afirmando que “o processo de fazer o indivíduo descobrir e usar seus dotes naturais, e tomar ciência das fontes de treinamento disponíveis, de modo que possa viver de modo a tirar o máximo proveito para si e para a sociedade”.

Cabe ressaltar que os autores defendem que a escolha profissional se dá análoga ao momento no qual o sujeito está instalado. Momento esse que os autores intitula de “estágios de vida vocacional”, que são distribuídos em cinco fases da vida de cada pessoa: crescimento, exploração, estabelecimento, permanência e declínio (SUPER; BONH, 1972).

Considerando esta percepção, Dutra (1996, p.23) reforça a necessidade do indivíduo torna-se agente na construção da sua trajetória profissional:

A maioria das pessoas encara a reflexão sobre suas carreiras apenas como a identificação de oportunidades e busca de seu aproveitamento. Ao proceder desta maneira, subordinam suas carreiras a uma realidade dada pelo ambiente e perde a condição de atuar sobre esta realidade. Para o autor, antes de refletirem sobre as oportunidades de carreira oferecidas pelo ambiente, os indivíduos devem olhar para dentro de si, procurando identificar o que gostam, o que os satisfazem, o que os estimulam. Ao fazê- lo, por estarem usando um padrão interior de avaliação, terão melhor condição para identificar oportunidades de carreira.

Para a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE (2004, p.85) “a O.P ajuda as organizações a terem um quadro de pessoal motivado, apto para o trabalho, capaz de desenvolver-se e beneficiar-se de oportunidades de aprendizagens dentro e fora do local de trabalho.”

Autores apontam que o processo de O.P tende a produzir efeitos favoráveis e permanentes e, muitas vezes, podem ser introduzidos em programas de valorização e de desenvolvimento de recursos humanos e são planejados para aumentar a motivação e o comprometimento organizacional, facilitar o ajustamento de cargos e qualificar os colaboradores.

3.1 – Motivação no ambiente de trabalho

As organizações têm buscado valorizar o fator humano e conforme tem sido visto no presente trabalho essa é uma tendência mundial nos dias atuais. Então, indaga-se: o que motiva o ser humano no ambiente de trabalho?

Considerando que a motivação explica a causalidade do comportamento, investir fortemente nessa técnica se torna conveniente para as organizações, pois a motivação no ambiente de trabalho é um fator de suma importância para uma boa parceria entre colaborador-empresa, visto que um funcionário motivado tende a ser um funcionário produtivo.

Isso significa que a motivação pode ser uma ferramenta fundamental para o desenvolvimento organizacional e ações embasadas em estratégias motivacionais na constante busca pela autorrealização.

O comportamento humano, como já vimos, é conduzido continuamente por objetivos, sejam eles externos ou internos, que podem ser movidos por estímulos motivacionais, que influenciarão na evolução do comportamento de cada sujeito, e consequentemente, no seu desempenho organizacional.

Por conseguinte, as empresas ao tentarem harmonizar, de forma objetiva, os desempenhos individuais aos objetivos organizacionais, podem encontrar nisto uma boa oportunidade na procura pelo diferencial e pelas vantagens para ambos os lados. O desempenho individual, o qual reforça o desempenho organizacional, depende fortemente de pessoas motivadas. A motivação é a energia que orienta o comportamento do humano, influenciando significativamente em seu desempenho.

Conforme Chiavenato (2004), o ser humano é diferente no que se refere à motivação. As necessidades variam de acordo com cada sujeito, apresentando distintos padrões de comportamento. Os valores sociais também são variáveis, o potencial para alcançar as metas é igualmente diferente, e assim por diante.

Sendo assim, é fato que cada sujeito se motiva de formas e fatores diferenciados, mas é necessário compreender qual é o papel das empresas no sentindo de proporcionar um ambiente favorável para estimular a motivação, já que vivemos num mundo cada vez mais capitalista e individualista. Nesse sentindo, um dos grandes desafios organizacional está em sustentar seus empregados motivados, conservar essa motivação e fazer com que o sujeito permaneça dando significado ao que executa.

Nesse cenário, motivar os colaboradores para atingir bons níveis de desempenho, produtividade e satisfação, como já foi dito, tem se tornado o fator central da empresa. E para motivar as pessoas a realizar tarefas, certas abordagens observam que, deve-se apresentar a importância da tarefa para o sujeito/empresa, acompanhar, incentivar, reforçar o comportamento, estabelecer etapas, elogiar. Além das motivações citadas, para motivar o colaborador da empresa, pode ser tomadas as seguintes medidas: analisar o trabalho para melhoria contínua, contratar os funcionários de acordo com as características específicas do cargo e treinados para a sua tarefa, descobrir as características pessoais importantes.

De acordo com Herzberg (1966), existem dois fatores que conduzem o comportamento humano, os higiênicos (extrínsecos) e motivacionais (intrínsecos), fatores estes que devem ser considerados pelas empresas a fim de incentivar o colaborador no trabalho. Sendo assim, percebemos que a experiência do sujeito depende do ambiente em que se vive ou trabalha, e também de um foco motivacional, que irá propiciar a direção para alcançar o que almeja.

Nesse aspecto, a organização precisa motivar o colaborador proporcionando- o desenvolvimento de suas habilidades e competências para que este possa ter oportunidade alcançar o sucesso na área profissional e pessoal.

Diante disso, cabem aos gestores e psicólogos da empresa intermediar os desejos dos funcionários e as exigências da empresa. Eles podem trabalhar a fim de despertar comportamento motivacional de seus funcionários e então buscar mantê- los motivados dentro das regras da empresa, amenizando o conflito entre os dois. Soma-se a isso o fato de que para que o colaborador se sentir bem na organização é importante que se identifique com a política, com o ambiente de trabalho,  com a  atividade  que  realiza  e  que  tenham  uma  boa  relação  com seu

gestor. É relevante, portanto, que a empresa invista no trabalhador como fator humano, na sua qualidade de vida no trabalho a fim de obter bons resultados.

Vale ressaltar, como citado outrora, que o estímulo que é motivador para um, pode não ser para o outro indivíduo, portanto, ao elaborar técnicas de motivação deve-se considerar a individualidade. Saber lidar com as diferenças é um requisito necessário nas organizações.

Isto posto, as organizações precisam entender o caráter individual da motivação, e admitirem que dificilmente os colaboradores estarão plenamente satisfeitos. Diante do fato, cabe a elas fazerem com que o trabalhador entenda a sua missão e onde ele se encaixa na empresa, se sentido respeitado e percebido, fazendo parte do projeto da organização.

Nesse contexto, a empresa deve ter cuidado para que a motivação intrínseca não se perca, e para isso a empresa deve perceber a característica de personalidade de cada sujeito, pois a personalidade está ligada à busca de satisfação do indivíduo. Uma outra condição necessária para que a motivação intrínseca permaneça está associada aos dois fatores da teoria de Herzberg, onde o reconhecimento e a perspectiva de progresso, visa formar pessoas e equipes mais produtivas.

Cabe ressaltar, que não será bom para empresa se obtiver conceitos preconcebidos a respeito da motivação de cada colaborador, pois a falta de respeito à motivação singular do colaborador pode gerar clima de frustração, como também se mostra uma organização de bases rígidas. Por em prática o entendimento dos desejos individuais tende a fazer com que o modelo rígido seja trocado por uma atitude criativa, o que qualifica aqueles que têm sua satisfação motivacional atendida. Como aponta Minarik (1997, p.45), “a motivação interior impulsiona o indivíduo a utilizar suas aptidões, mas a realização desse desejo pode ser tanto facilitada como bloqueada pelo modo como funciona o ambiente de trabalho”. Podemos dizer, então, que é o desbloqueio da energia que consiste na motivação individual que cria a atitude de criatividade produtiva.

Desta forma, para Bergamini (1997, p.24), “o fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta de conhecimento técnico, e sim, na maneira de lidar com as pessoas”.   Isto porque, os investimentos em capital humano, ainda  tende a ser visto como algo não lucrativo aos gestores, pois tal investimento pode não trazer resultados tão imediato, mas sim, a longo prazo, sendo reflexo de um processo intrínseco, e, alinhado as características individuais.

Assim sendo, entendemos que o ser humano é singular e que para atendê-lo em suas necessidades, primeiramente as organizações, através de seus diretores, precisam perceber as prioridades, gostos e necessidades dos subordinados, para assim, atenderem de forma personalizada, cada colaborador. Mesmo que isso seja uma tarefa difícil para a gestão de pessoas, torna-se cada vez mais relevante e pertinente no mercado de trabalho, para aquelas organizações que vão além das políticas tradicionais, sem diferenciar os verdadeiros responsáveis  pela produtividade, os colaboradores.

Esse fundamento, portanto, ratifica o que vem sendo ilustrado no presente trabalho: a importância de se investir em um programa de orientação  profissional nas organizações no sentido de dar condições de empoderamento para o sujeito a fim de que este se torne agente de suas escolhas, proporcionando-lhe assim um ambiente que torne a motivação favorável. Ou seja, o programa de orientação profissional ao trabalhar o autoconhecimento, fazendo com que o indivíduo reconheça suas habilidades (aptidões), interesses o leva a refletir sobre seu ambiente de trabalho e quais soluções podem ser tomadas para dar sentindo ao ofício que executa. Dessa forma, é colocado em debate o fato de que O.P ao atuar no ambiente organizacional como ferramenta de motivação externa pode resultar em desempenho motivado pelo próprio indivíduo, isto é, desperta sua motivação interna.

Em síntese, considerando que na contemporaneidade as empresas são estimuladas pela competitividade e procuram cada vez mais compreender as causas que afetam o desempenho de seus funcionários, passando a investir e valorizar não somente a qualidade de seus produtos e serviços, mas também do capital humano, já que o êxito de um órgão corporativo depende cada vez mais do envolvimento e comprometimento de seus empregados, o entendimento e implementação das teorias motivacionais mencionadas acima torna-se, assim, um dispositivo essencial para o desenvolvimento das organizações.

Em vista dos objetivos propostos a este estudo, a teoria da expectativa de Vroom (1964) pode ser considerada apropriada para embasar o fenômeno, pelas suas contribuições teóricas e conceituais, relacionadas à motivação na esfera do comportamento organizacional. Isto posto, no decorrer deste capítulo, será discutida a teoria da expectativa de Vroom e a importância desta em um programa de orientação profissional.

3.2 – Teoria da expectativa de Vroom

Atualmente, uma das compreensões sobre motivação mais bem aceitas é a teoria da expectativa de Victor Vroom (ROBBINS, 2005). Isto posto, a Teoria da Expectativa ou Teoria da Instrumentalidade ou, ainda, Teoria Valência, Instrumentalidade e Expectativa é umas das teorias mais conhecidas e que se evidencia por seu mérito esclarecedor sobre motivação no trabalho. Tal teoria faz parte das “teorias de processo”, as quais afirmam que os sujeitos decidem conscientemente se fazem, ou não, uma determinada ação.

A referida teoria defende, segundo Robbins (2005), que para o sujeito agir de determinada forma depende do grau de expectativa de que esta ação terá como resultado, bem como da atração que este resultado exerce sobre este indivíduo. Ou seja, esta teoria propõe que um colaborador se sinta motivado a compartilhar um esforço quando acredita que isto originará uma avaliação de desempenho positiva e que a boa avaliação resultará em gratificações organizacionais como aumento de salário, promoção ou bonificação, e que estas recompensas contentarão as metas pessoais do indivíduo. Dessa forma, a teoria enfatiza três relações:

  1. Relação esforço-desempenho (Valência): a pessoa reconhece a possibilidade de que uma determinada quantidade de esforço trará desempenho;
  2. Relação desempenho-recompensa (Instrumentalidade): o grau em que o ser supõe que certo nível de desempenho conduzirá ao resultado esperado;
  3. Relação recompensas-metas pessoais (Expectativa): a intensidade que as gratificações organizacionais contentam os objetivos pessoais ou as necessidades do funcionário e atração que este resultado exerce sobre este indivíduo.

A teoria do Modelo Contingencial de Motivação de Vroom enfatiza, portanto, que a motivação para ser produzida, nesse caso especificamente em uma organização, deve considerar três fatores determinantes: expectativas (objetivos individuais e a força de alcançá-lo), recompensas (relação da sua produtividade e   o alcance dos objetivos individuais) e a relação entre expectativas e recompensas (capacidade de influenciar sua produtividade pra satisfazer suas expectativas com as recompensas).

Portanto, segundo Vroom (1964, apud Pérez, 1990, p.127 e 140), “o processo motivacional é desenvolvido conforme as percepções que o indivíduo tem da relação entre os esforços que conscientemente estima que deve realizar para alcançar um determinado objetivo, ou meta, e o valor que lhes atribui”. O grau desses esforços depende da influência dos elementos cognitivos: valência (ação de atração/repulsão sentida/percebida), instrumentalidade (vínculo causal entre os efeitos esperados e a competência de desempenho) e expectativa (exposição antecipada da decisão a ser tomada).

Nesse contexto, Landy e Trumbo (1980 apud Pérez, 1990, p.127 e 140) fazem a seguinte afirmação sobre a os fatores valência, instrumentalidade e expectância:

Esses três fatores, combinados por multiplicação (VxIxE),  determinam o grau de motivação do indivíduo. Quanto maior a intensidade das forças que incidem nesses fatores, tanto maior será o nível motivacional resultante. Dado o caráter multiplicador dos mesmos, quando um deles apresenta um valor zero ou negativo, o nível motivacional também será nulo ou negativo.

Esse exemplo teórico pode ser compreendido por meio dos conjuntos de suas principais variáveis: o ambiente de trabalho, o empregado e a tarefa. No que se refere a variável tarefa, o trabalho por si próprio pode instituir uma fonte essencial de retribuição, reconhecida intrinsecamente.

Cabe ressaltar que a teoria considera a importância das diferenças individuais, tanto nos encargos de valor quanto na percepção das ações de atração/repulsão e do nível de equivalência nos resultados obtidos. Os indivíduos diferem, também, nas suas expectativas e nas suas avaliações de que certos comportamentos os permitem atingir as retribuições desejadas. Logo, entende-se que há necessidade de as gratificações estarem de acordo com as necessidades de cada colaborador.

Soma-se a isso o fato que os autores mais recentes desta teoria consideram os fatores cognitivos mais importantes, ou seja, o conhecimento que o sujeito tem de como seu próprio comportamento pode levá-lo a atingir certas metas ou resultados possíveis no seu trabalho.

Em suma, podemos dizer que o fundamental da teoria da expectativa é a compreensão das metas pessoais e a interação entre esforço e desempenho, desempenho e recompensa e, por fim, entre recompensa e alcance de tais metas.

No cenário do desenvolvimento profissional nas empresas, a valência também pode ser compreendida como as preferências sobre os prováveis resultados de um programa motivacional como, neste caso, por exemplo, o processo de orientação profissional. Esses resultados podem ser: alterar a função na organização, melhorar a formação profissional, entre outros diversos resultados possíveis. Evidentemente a valência atribuída ao processo de O.P está diretamente relacionada ao tipo do processo, e o tipo de vínculo que o sujeito tem com a sua ocupação.

Assim, a instrumentalidade pode ser conceituada como uma avaliação própria do sujeito de que o processo de O.P é um meio eficaz que o levará a alcançar os resultados esperados e valorizados, isto é, a instrumentalidade é o quão o indivíduo acredita que pode atingir o resultado esperado envolvendo-se com o programa motivacional.

Levy-Leboyer (1994, p.40-41) acrescenta a essa definição que:

A motivação se trata de um processo que implica a vontade de efetuar um trabalho ou de atingir um objetivo, o que cobre três aspectos: fazer um esforço, manter esse esforço até que o objetivo seja atingido e consagrar a ele a necessária energia. Em outros termos, por motivação entende-se, ao mesmo tempo, a direção e a amplitude das condutas, que comportamentos são escolhidos, com que vigor e intensidade.

Dentro dessa linha de pensamento, cabe ressaltar que, segundo a teoria da instrumentalidade, para que a pessoa seja motivada adequadamente, é preciso que ela saiba o valor do programa motivacional (no caso, o processo de O.P), uma vez que eventos que não tenham vínculo com resultados futuros podem não contribuir para o alcance dos objetivos desejados.

Diante disso, podemos definir a motivação como o processo que envolve direção, persistência e intensidade dos esforços de um sujeito para atingir uma meta predeterminada. Ou seja, a motivação, de modo geral, está relacionada ao esforço para alcançar qualquer objetivo (ROBBINS, 2005).

Nesse sentido, a força motivacional ou a escolha do nível de esforço, a ser adotada pelo sujeito em uma atividade, tende a ser maior quando altos níveis de esforço são reconhecidos como associados a altos níveis de desempenho que, por sua vez, direcionam aos resultados valorizados pela pessoa.

Em síntese, força motivacional é o esforço que a pessoa adota em uma tarefa para atingir um objetivo (recompensa). Esse objetivo tanto pode ter conexão com o âmbito profissional, como crescimento profissional ou mudança de área no trabalho, quanto com a realização de caráter pessoal, como construir uma família ou fazer uma viagem.

Diante dessas sinalizações, podemos tomar como hipótese de que os sujeitos que conferem maior valor instrumental ao programa de O.P, nas dimensões valência e instrumentalidade, são aqueles que compreendem o maior impacto na sua vida profissional e pessoal.

Assim, esse estudo nos mostra a importância (valência) que o programa de

O.P pode vir a ter para o desenvolvimento profissional e pessoal, bem como a percepção (instrumentalidade) que a utilidade desse evento tem para o autogerenciamento da carreira e para a vida pessoal.

4. Gestão De Pessoas: Ênfase No Desenvolvimento

Já faz tempo que o setor de Recursos Humanos (RH) não utiliza mais a posição mecanicista, do modelo clássico de gestão, o qual apenas executa funções sistemáticas. No cenário atual, da Era da Informação, os colaboradores não são mais compreendidos como simples empregados com tarefas maquinais, e sim como seres que pensam, sentem e precisam de estímulo para exibir um bom desempenho. O setor de Recursos Humanos (RH) atual não dirige mais “robôs”, hoje ele gerência seres humanos, que são vistos como os combustíveis de uma organização.

Dentro dessa perspectiva, o mundo do trabalho está cada vez mais em busca de profissionais talentosos que possam contribuir para o crescimento e sucesso da empresa. E, as organizações tem se adequado para atenderem tais exigências, selecionando profissionais que tenham o conhecimento além da área em que atuam, compreendendo os desejos profissionais e pessoais das pessoas e desenvolvendo o fator humano dentro das organizações.

Nesse sentido, podemos dizer que, atualmente, elementos que se tornaram destaques no mercado de trabalho é o talento humano e a capacidade de desenvolvê-lo, bem como aprender novas habilidades. Isso explica o quadro de empregados assumir a nomenclatura de “grupo de colaboradores”, os quais não estão ali somente para cumprir ordens, mas também para empregar sua experiência e conhecimento a favor do crescimento e êxito da empresa.

Isto posto, para fazer com que estes colaboradores realizem um trabalho satisfatório e se comprometam com a missão da organização, é preciso investir em sua formação profissional, capacitando-os, e se preocupar com seu bem-estar físico e emocional tanto no ambiente de trabalho quanto na vida pessoal. O resultado tende a ter um impacto positivo no rendimento, uma vez que podem gerar motivação e satisfação, impulsionando assim a força trabalhista.

Dentro desse aspecto, retornamos a pergunta que norteia o presente trabalho: como é possível conciliar vida profissional e a pessoal? Em um mercado competitivo, que requer funcionários qualificados e comprometidos com a empresa, como  podemos  treinar  os  empregados  e  alcançar  um  desempenho   otimizado?

Sobre esse pensamento, Evans (1996, p. 15) afirma que “a internacionalização e a crescente competitividade de mercado exigem novas habilidades das  organizações e de seus líderes; crescendo por todo o mundo a pressão para se organizar tudo de forma melhor, mais rápida e mais barata.”

Portanto, as empresas devem buscar profissionais engajados, que tenham prazer nas suas funções, e também oferecer um ambiente de trabalho onde ele se identifique com os valores. Isso quer dizer que estamos, aos poucos, introduzindo no mercado novas regras, onde cada vez mais remunera-se funcionários pelas suas habilidades, valores e competências.

No entanto, Evans (1996, p.18) declara que:

Tudo isso provoca tensões e dificuldades consideráveis, trazendo à tona questões sobre como administramos a qualidade de vida ao enfrentarmos essas tensões, como administramos a tensão entre a vida profissional e a vida pessoal e o que isso agrega ao nosso  entendimento  e convicções sobre como devemos administrar a nossa organização no futuro.

Nesse contexto, para desenvolver as pessoas nesse novo panorama é preciso reconhecer o trabalhador como um ser humano dotado de necessidades, desejos e desta forma atendê-lo de acordo com as suas características, promovendo a possibilidade de ascensão pessoal e profissional.

4.1 Mudanças no gerenciamento de pessoas

Chiavento (2004), caracteriza a gestão de pessoas pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento dos empregados da organização. Para ele, um gerenciamento de pessoas bem realizado tende a alcançar objetivos e metas e, constantemente supera as expectativas. Dessa forma, o autor (2004, p.6-7) define a gestão de pessoas:

A gestão de pessoas é uma àrea contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos  internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes.

Nos dias atuais, os indivíduos tendem a ser vistos como parceiros das empresas. Considerando tal papel os sujeitos tornam-se fornecedores de habilidades, conhecimentos, inteligência e competências, fatores os quais visam proporcionar decisões, bem como gerar significados rumo aos objetivos da empresa.

Ou seja, as grandes empresas perceberam que as pessoas integram o capital intelectual da organização e passaram a tratá-las como parceiras do negócio e fornecedoras de competências e não mais como recursos produtivos, o que as “coisificava”. Nesse sentido, segundo Chiavenato (2004, p.10) “a gestão de pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais”.

Sendo assim, a gestão de pessoas contemporânea, de acordo com Chiavenato (2004), se apoia nas seguintes perspectivas:

  1. - As pessoas como seres humanos: com personalidade própria e distintas entre si, com histórias individuais e diferenciadas;
  2. – As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: dotada de impulsos que atribui um caráter dinâmico a organização;
  3. – As pessoas como parceiras da organização: que investem na empresa com dedicação, esforço, comprometimento, responsabilidade, no intuito de serem recompensados, direcionando-a ao êxito, o que caracteriza um cunho de reciprocidade na interação entre pessoas e organização.

Diante disso, os funcionários tendem a formar um dos principais atores da organização. Por isso é essencial que as empresas estejam mais conscientes de suas responsabilidades e se tornem mais atentas para seus colaboradores. Desta forma, as empresas bem-sucedidas vêm se modificando, procurando aprimorar os investimentos em seus funcionários, bem como o retorno desses investimentos, a fim de elevar-se, progredir e manter sua continuidade.

Cabe ressaltar que, de acordo com Chiavenato (2004), gestão de pessoas é constituída por processos ativos que se interagem, a saber: de aplicar, agregar, monitorar, desenvolver, recompensar e manter pessoas.

No que se refere às mudanças e transformações no cenário mundial,  é a partir da revolução industrial que nasce a concepção de trabalho utilizada atualmente. E foi durante o século XX que o trabalho estabeleceu a forma que se tem hoje. Assim sendo, pode-se dizer que o século XX instalou intensas mudanças e transformações  que  influenciaram  fortemente  as  organizações,  sua   forma     de administrar e seu modelo comportamental. As mudanças e transformações que ocorreram no referido século marcaram indelevelmente o modelo de reger os empregados. Nesse contexto, relembramos as três eras organizacionais que se desenvolveram ao longo do século XX (Era industrial clássica, industrial neoclássica e era da informação), as quais já foram explicitadas no capítulo um do presente trabalho, e nos mostra distintas teorias sobre como dirigir pessoas nas empresas. Cada teoria segue os padrões de sua época, sua maneira de pensar e às necessidades das organizações.

Nesse sentido, considerando que o cenário atual é caracterizado por ações que abrangem tecnologia, ênfase no cliente, globalização, competitividade conhecimento, informação, produtividade e que no século XXI ocorrem mudanças cada vez mais aceleradas e intensas no meio, nas empresas e nas pessoas, podemos dizer que todas essas tendências estão atingindo e continuarão a atingir o modo pelo qual as organizações lidam com as pessoas.

Ou seja, todas essas tendências inspiram fortemente as organizações e o seu estilo de gerir com as pessoas. O mercado de trabalho se tornou dinâmico, mutável exigente e incerto, o que o torna bem diferente de todas as eras anteriores. E os colaboradores são afetados por essas influências e necessitam de um apoio e suporte a fim de obterem segurança por parte da empresa a qual elas atuam.

4.2 – Desenvolvimento de carreira e organizacional

O mundo corporativo e as pessoas que nele estão inseridas estão em permanente transformação. Surgem novos objetivos, já os velhos são revisados e alterados. Cria-se novos departamentos e os velhos reestruturados, os colaboradores mudam mais constantemente de cargos, a tecnologia sofre grandes avanços. Desta forma, os colaboradores também se desenvolvem, ganham novas aprendizagens, mudam comportamentos e atitudes, tem novas motivações, geram problemas novos. Isto é, tudo se modifica com o tempo. E nas empresas, algumas modificações ocorrem em razão das oportunidades que aparecem, enquanto outras são previamente planejadas. O termo desenvolvimento é empregado quando as modificações são propositais e planejadas com antecipação (CHIAVENATO, 2009).

Segundo Chiavenado (2009, p.424), “toda organização é um sistema social.” E para o autor, o desenvolvimento organizacional (D.O) é embasado em  uma filosofia sobre o homem: “o ser humano tem aptidões para produtividade, as quais podem permanecer inativas se o ambiente em que vive e trabalha lhe é restritivo e hostil, impedindo o crescimento e a expansão de suas potencialidades”

O autor afirma ainda, que o D.O parte do pressuposto de que pode ser possível que os objetivos dos empregados se conciliem com os da empresa, em um projeto que envolva um significado do trabalho estimulante e gratificante e comporte possibilidades de desenvolvimento pessoal.

Alguns autores sociais, como Maslow e Herzberg, observaram que se o ambiente de trabalho for favorável para satisfazer as exigências de seus colaboradores, estes poderão progredir, expandir-se e obter sua autorrealização ao promover as metas da empresa. O D.O, portanto, salienta a importância a da influência mútua e democrática entre trabalhadores e empresa para atingir a administração participativa.

As mudanças da contemporaneidade têm trazido novas práticas e soluções. Todavia, para que estas possam funcionar efetivamente, é preciso transformar também as pessoas. Essa é a função do desenvolvimento de pessoas. Por conseguinte, o desenvolvimento de pessoas envolve a educação e a orientação visando o futuro. No que se refere à educação, esta abarca as práticas de desenvolvimento pessoal que estão pautados nos processos de formação da personalidade, bem como na melhoria da capacidade de compreender e  interpretar o conhecimento. O desenvolvimento de pessoas, portanto, compactua para o crescimento pessoal do funcionário visando tanto o cargo atual quanto a carreira futura. É importante salientar que todas as pessoas podem e devem se desenvolver.

Antes o desenvolvimento tradicional gerencial abrangia apenas os cargos mais altos. Conforme foram ocorrendo as mudanças, como a redução de níveis hierárquicos e a criação de equipes de trabalho, os empregados passaram participar mais nos objetivos de seus cargos e a se preocuparem mais com a qualidade deste. Hoje, as instituições organizacionais exigem de seus funcionários novos conhecimentos, habilidades e competências, isto é, o desenvolvimento passou, então, a envolver a totalidade desses colaboradores (CHIAVENATO, 2004).

Cabe ressaltar que, de acordo com Chiavenato (2004), há diversas técnicas utilizadas no desenvolvimento de pessoas, tais como: de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (como rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições de comissões) e fora do cargo (como cursos, seminários, exercícios de simulação e treinamento externos). Tais métodos contribuem para o desenvolvimento e crescimento pessoal.

Nesse contexto, podemos dizer que o desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento de suas carreiras estão interligados. Para Chiavenato (2004, p.374) “carreira é uma sucessão ou sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo da sua vida profissional.” A carreira, portanto, implica no desenvolvimento profissional progressivo com cargos cada vez mais evoluídos. Nesse sentido, Chiavenato (2004, p.374-375) faz a seguinte afirmação:

O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e sequencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreira é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação de desempenho, Treinamento e Desenvolvimento e planejamento de RH.

Os primeiros projetos de desenvolvimento de carreira adotados pelas empresas, segundo Chiavenato (2004), eram padronizados e seu único intuito era atender as necessidades organizacionais. No mundo moderno, esses projetos procuram conciliar tanto as necessidades da organização como a dos seus funcionários.

O autor afirma ainda que algumas empresas estão, gradualmente, implantando programas que oferecem as condições e apoio possíveis para que seus colaboradores façam escolhas adequadas e obtenham sucesso na carreira, fazendo com que, assim, se responsabilizem pela administração da sua carreira. Isso, no entanto, provoca alguns problemas nas empresas que não são muito adeptas de proporcionar oportunidades para seus empregados se movimentarem verticalmente na hierarquia de cargos, pois a referida abordagem a “obriga” a adotar tal postura.

Cabe ressaltar que os colaboradores necessitam de orientações para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organização. Sendo assim, Chiavenato (2004) aponta algumas ferramentas são utilizadas pelas empresas para operar o desenvolvimento de carreiras de seus funcionários, são elas: centros de avaliação,    testes    psicológicos,    avaliação    de    desempenho,    projeções    de promovabilidade, planejamento de sucessão, aconselhamento individual de carreira, serviços de informação aos funcionários, etc. Nesse âmbito, é importante frisar  que o programa de O.P, princípio que norteia este trabalho, pode ser acrescentado a essas técnicas que auxiliam no desenvolvimento de carreira.

No que se refere ao desenvolvimento organizacional (D.O), este conceito está relacionado aos conceitos de mudança e capacidade adaptativa do mercado corporativo à transformação. O trabalho do desenvolvimento organizacional é propenso a ser macro e sistêmico. Ou seja, mostra-se aqui, a longo prazo, um desenvolvimento em termos organizacionais e globais e não apenas individuais (CHIAVENATO, 2009).

O autor pontua também que o D.O possui como pressuposto básico a cultura organizacional. Isto significa que a forma mais adequada de modificar o ambiente de trabalho é planejar alterações de sua “cultura”, ou seja, modificar os sistemas os quais as pessoas estão inseridas. Vale destacar que cultura organizacional é conceituada pelo autor como um tipo de método de vida, o qual possui um preceito de convicções, valores, uma forma de interação e relacionamento típicos que possuem nas empresas.

Logo, a cultura organizacional influencia o clima da organização. Como já vimos, o mundo globalizado é caracterizado por permanentes mudanças. O ambiente em que as organizações estão inseridas é instável e dinâmico, o que requer delas uma eminente capacidade de adaptação como condição para sobrevivência. O D.O, então, é o reflexo dessas mudanças, pois o mundo moderno, que vive constante progressão, como as mudanças científicas, tecnológicas, econômicas, sociais, políticas, etc., influencia o desenvolvimento e o sucesso das organizações, independente do ramo que elas sejam.

O processo de mudança organizacional, portanto, inicia-se com o surgimento de forças (externas ou internas à organização) que estabelecem a necessidade de mudança em algumas áreas da empresa.

Dentro do conceito de D.O podemos dizer que a maioria das empresas foi estruturada e organizada para serem estáveis e permanentes, pois o modelo organizacional tradicional se formou no início do século XX, seguindo os padrões da Era Industrial. Nesta Era as instituições de negócios eram edificadas para durarem eternamente, como se não tivessem problemas e não precisassem de melhorias ou ajustes com o decorrer do tempo.

Entretanto, houveram modificações com o tempo. E atualmente, na Era da Informação e de globalização do mundo dos negócios, as progressivas transformações e inconstância no ambiente organizacional desafiam o  antigo modelo rígido e definitivo das empresas. O modelo organizacional tradicional, portanto, perdeu forças e não possui mais êxito nos termos atuais, onde o ambiente que anda em torno das empresas é imprevisível e instável. Sobre esse assunto, Chiavenato (2004, p.375) declara que:

A passagem de um ambiente estável para instável está fazendo com que as organizações migrem de uma estrutura mecanística e tradicional para uma estrutura orgânica e moderna. Uma verdadeira onda de reorganizações foi responsável por essa migração.

O D.O é uma forma singular de mudança organizacional onde os próprios colaboradores, com o apoio de um consultor interno ou externo, elaboram as modificações necessárias e a executam. Para Chiavenato (2004), o D.O deve possuir as seguintes características: ser baseado na pesquisa e ação, aplicar os conhecimentos das ciências comportamentais, mudar atitudes, valores e crenças dos funcionários, mudar a organização rumo a uma determinada direção.

Cabe salientar que, de acordo com o autor, o D.O possui também um processo dinâmico constituído de três diferentes fases: diagnóstico (percepção a respeito da necessidade de mudanças na organização ou em parte dela); intervenção (uma ação para alterar a situação atual) e reforço (um esforço para estabilizar e manter a nova situação). Essas fases nos mostram que o D.O trabalha como um sistema negociado e planejado de mudança organizacional.

A definição do D.O, para Chiavenato (2009), pressupõe também as seguintes características: foco na organização global, orientação sistêmica, utilização de agentes de mudança, ênfase na solução de problemas, aprendizagem experimental, processos grupais, retroação, orientação contingencial, desenvolvimento de equipes, enfoque interativo.

Cabe ressaltar que para fazer acontecer a mudança organizacional, segundo o autor, torna-se essencial propiciar as seguintes condições aos colaboradores: fazê-las abraçar a mudança, aprender conviver com a incerteza, aprender a ampliar sua  rede  de relacionamentos,  aproveitar  todas  as  oportunidades de aprendizado, desenvolver uma perspectiva diferente de encarreiramento, adicionar valor, estar atento para a tecnologia, mudar expectativas sobre o emprego, adotar novas relações de trabalho que substituirão a supervisão tradicional. Isso significa que o D.O cria e estimula uma cultura que propõe aprendizado e mudança na organização. Sem isso, o mercado corporativo pode traçar um caminho para a absolência e envelhecimento de sua cultura.

É possível perceber então, que o desenvolvimento de carreira e o desenvolvimento organizacional andam juntos, se influenciando mutuamente,  pois se a carreira progride cada vez mais a organização também sente necessidade de mudar a fim de acompanhar essa transformação (e vice-versa) e desta  forma crescer junto com o colaborador para que ambos obtenham sucesso.

Diante disso, coloca-se em questão que o programa de orientação profissional, como uma das ferramentas da gestão de pessoas, faz relevantes contribuições para o desenvolvimento de carreira no sentido que estimulam o homem a expandir-se e favorecem o alcance de suas metas.

5. Considerações Finais

O presente trabalho teve como objetivo geral discutir o papel da orientação profissional na motivação dos trabalhadores. E como objetivo específico verificar como orientação profissional está sendo utilizada na gestão de pessoas, bem como discutir a contribuição da O.P no desenvolvimento de carreira num contexto de flexibilidade. Para isso, buscou-se fazer conexão entre arcabouços teóricos distintos: orientação profissional, carreira profissional, gestão de carreira, coaching na gestão de carreira, o papel da orientação profissional na motivação dos trabalhadores, motivação no ambiente de trabalho, teoria da expectativa de Vroom, gestão de pessoas dando ênfase ao desenvolvimento, mudanças no gerenciamento de pessoas e desenvolvimento de carreira e organizacional.

Desse modo, registra-se a expectativa de que os objetivos específicos que banalizam todo o trabalho tenham sido alcançados, se não de forma conclusiva, pelo menos de forma reflexiva, contribuindo, dentro das limitações teóricas, técnicas e humanas, para o avanço da área em que se insere este estudo.

Sintetizando as reflexões, entende-se que é possível criar ações que possibilitem orientar os funcionários a delinear um projeto de carreira e de vida que seja compatível com suas competências, interesses e valores e que possam ser conciliados com os objetivos e necessidades das organizações como no caso deste estudo, o programa de orientação profissional. Ressaltam-se, assim, as contribuições específicas que poderão ser consideradas como legados por este estudo.

O estudo buscou um ponto em comum da teoria da expectativa com a área da orientação profissional, o que pode ser considerado como um campo novo na literatura e que, portanto, precisaria de estudos mais aprofundados. Assim sendo, essa contribuição pode ser considerada de suma importância, uma vez que a discussão desenvolvida visa avaliar o impacto de uma ação de desenvolvimento na vida profissional  e pessoal  do colaborador, o que   caracteriza, desse modo, uma contribuição na temática do desenvolvimento na gestão de pessoas.

A contribuição também está relacionada ao resultado que leva a crer a transferência das habilidades aprendidas no programa de orientação profissional para a vida profissional e pessoal do colaborador. Com esta reflexão foi possível pensar que as variáveis relacionadas ao valor do programa, nos elementos valência e instrumentalidade, podem refletir no desenvolvimento profissional e pessoal.

Somado a isso, sugere-se que a motivação, como ferramenta de desenvolvimento nas empresas, só será entendida quando os gestores  se dedicarem para refletir, planejar e identificar os pontos a serem melhorados, como por exemplo, realizar pesquisas para entender as necessidades dos trabalhadores, tanto a respeito do trabalho em si, quanto no que se refere às atividades pessoais e aos interesses de crescimento profissional, respeitando a individualidade das pessoas.

O ser humano, de fato, precisa ser ouvido, reconhecido e valorizado. Como vimos nesta pesquisa, todos nós possuímos necessidades e sentimentos, que ultrapassam uma boa remuneração, que se forem estimulados corretamente, poderão atingir as expectativas organizacionais tão desejadas pelos seus dirigentes, que é o de ter lucro, diferencial e ser competitivo no mercado, pois a motivação é a força impulsionadora e sem motivação é bem difícil chegar a algum lugar.

Essa contribuição, portanto, foi bastante significativa na medida em que poderá trazer novas possibilidades de pesquisa em áreas relacionadas a esse tema, contribuindo também para o resgate e atualização da teoria da expectativa de Vroom (1964), conceito ainda pouco investigado nas pesquisas nacionais.

A pesquisa buscou atender algumas lacunas existentes, bem como amplia perspectivas de novas investigações e a natural evolução teórica dos temas aqui estudados. Este estudo, portanto, está longe de esgotar todas as nuances sobre o tema, pois ainda são necessárias maiores pesquisas e investigação sobre o assunto, mas espera-se que provoque pelo menos uma reflexão mais profunda, além de despertar o interesse de outras pessoas por este tema.

Sobre o Autor:

Luana Ribeiro da Silva - psicóloga com formação em psicologia organizacional e extensão em orientação profissional. Tem como objetivo atuar na área de Recursos Humanos (recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoas, orientação profissional, aplicação e correção de testes, consultoria em RH), ministrar palestras em escolas/empresas para estudantes/estagiários de nível médio sobre escolha profissional, realizar atendimento clínico em orientação profissional para jovens.

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