Setor Hoteleiro: O Capital Humano Agregado ao Valor do Trabalho

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1. Introdução

A Psicologia, ao longo dos tempos, está conseguindo desligar-se do conceito que lhe foi atribuído como a ciência que se ocupa apenas dos processos mentais, onde está intimamente relacionada com a visão do psicólogo clínico. De acordo com Achcar, Duran E Bastos (1994) este conceito está aos poucos se modificando, sendo agora relacionada também ao comportamento humano, onde o profissional tem várias áreas de atuação, seja ela nas escolas, organizações, presídios, entre outros, ou seja, o profissional é chamado a atuar onde exista capital humano. Neste trabalho, será abordado o campo da Psicologia Organizacional, no qual o profissional trabalha de forma a promover o bem-estar dos trabalhadores bem como trazer uma visão mais humanizada para as empresas.

A elaboração desta atividade nasceu a partir da experiência da disciplina Estágio Básico I em uma empresa do ramo hoteleiro na cidade de Parnaíba - PI. A prática inicialmente tinha caráter puramente observatório, o que foi modificado ao longo do período de cinco semanas, quando também foi utilizado entrevistas informal e formal para que se pudesse conhecer melhor a dinâmica da empresa.

O presente relatório, portanto, apresenta a discussão da atuação da Psicologia Organizacional e do Trabalho no setor hoteleiro realizado por uma aluna do segundo período de Psicologia da Universidade Federal do Piauí.

2. O Setor Hoteleiro

Segundo Barros, Badiz e Krom (2005 p. 849) “A tarefa de administrar não é simples, especialmente quando se trata de um empreendimento tão diversificado quanto um hotel”, o que sugere a disposição para investir em criatividade que satisfaça a todos os clientes de forma a oferecer serviços de qualidade. Por isso, o trabalho neste ramo exige, por parte dos trabalhadores, uma grande disposição tanto em relação aos seus horários de trabalho (são bastante diversificados, de acordo com a demanda do hotel) quanto no que diz respeito aos serviços (os hóspedes devem ter um alto grau de satisfação).

A especialização da mão-de-obra torna-se cada vez mais necessária, pois o mercado tornou-se mais exigente e variado, onde o estabelecimento deve estar preparado para atender as demandas de cada cliente de forma a oferecer serviços de qualidade, por isso existe a necessidade também de conhecer o produto observando o contorno do mesmo para propor ações necessárias para obtê-lo.

Outro aspecto relevante dentro do setor de hotelaria é o bem-estar dos funcionários que, como mostra Barros et al (2005 p. 850):

Uma gestão de comunicação fundamentada na divulgação da missão, cultura e projeto da empresa, respeitando as diferenças individuais e maximizando as relações de comunicação existentes, concede à comunicação interna um papel estratégico, para atrair, reter e desenvolver seus recursos humanos.

A partir disso eles estariam mais aptos a atender bem aos clientes e sentirem-se bem entre si. Um bom tratamento, entrosamento e comunicação entre os internos tornaram-se um fator preponderante para a prestação de serviços de qualidade.

2.1 Qualidade de Vida Dentro das Empresas

Um ponto importante para a promoção da qualidade de vida dos trabalhadores, não só dentro deste setor, mas de vários outros também, é a questão da saúde e segurança no trabalho. Os funcionários devem estar atentos a promover o bem-estar dos clientes, mas é importante que eles também se sintam “valorizados”. O trabalho deve ser agenciado em conjunto com a segurança dos trabalhadores, por isso há a necessidade de as empresas terem uma política de Saúde e Segurança como forma de reconhecimento do trabalho de cada funcionário, assim como, venha a prevenir contra possíveis danos a saúde das pessoas.

Levando-se em conta dados estatísticos, vê-se que o desenvolvimento dessa política nas empresas não tem tido muito sucesso, devido ao alto número de acidentes e/ou danos maléficos causados a saúde do trabalhador em um momento posterior de sua vida. De acordo com Oliveira (2003) um dos principais fatores para o insucesso dessa empreitada seriam os aspectos culturais, para ele, há certo “descomprometimento” tanto por parte da organização das empresas quanto pelos trabalhadores. Por parte dos dirigentes diz ele que “as questões de segurança e saúde no trabalho não são consideradas como parte integrante do sistema produtivo, não recebendo dos dirigentes da empresa o mesmo valor conferido aos itens de produção”.

Outro fator que tem gerado dificuldade para a implementação dessa política nas empresas é a falta de conhecimento por parte dos funcionários. A resistência ao uso de materiais de segurança muitas vezes está associada à falta de conscientização dos riscos da profissão a sua saúde. Como afirma Oliveira (2003 p. 5):

a alteração do comportamento do trabalhador em relação ao que se qualifica como corretamente esperado não deixa de ser um sério agravante na exposição aos riscos ocupacionais, sobretudo, quando eles não são tão conhecidos, qualificados e avaliados corretamente. E, pior, controlados de modo inadequado ou nem mesmo controlados.

Desse modo a questão da saúde e segurança no trabalho deve ser promovida em conjunto com políticas conscientizadoras para que possam ser de fato efetivadas.

Além desse aspecto, a qualidade de vida deve ser promovida também por meio da saúde mental, dado a importância da motivação dentro da empresa para promover produtividade. Como afirma Bosardi, Becker, Oliveira e Toso (2004 p. 3):

uma organização deve satisfazer as necessidades físicas, psicológicas e financeiras dos funcionários, devendo preocupar-se com vários pontos, tais como: ambiente de trabalho, relações interpessoais, recursos e equipamentos disponíveis, alimentação, saúde, segurança, remuneração e nível de estresse.

Uma vez preconizados esses fatores, a empresa, além de oferecer e ter funcionários trabalhando de forma satisfeita, aliado a isso terá um bom índice em sua produtividade, pois a partir do contentamento de suas atividades, as pessoas sentem-se mais motivadas a desenvolver suas tarefas.

2.2 A Psicologia Organizacional e seus Avanços

A Psicologia Organizacional tem um papel de destaque em meio aos múltiplos cortes da ciência psicológica. Consiste na aplicação do seu legado dentro das empresas, onde o psicólogo vai atuar junto ao setor de pessoal, selecionando, aplicando testes, avaliando desempenho, treinando pessoal, diagnosticando possíveis conflitos, promover a melhor qualidade de vida para os trabalhadores dentro da empresa, enfim, trabalhando para que seja estabelecido o melhor relacionamento em concordância com uma boa produção e eficácia no trabalho, trazendo para a empresa uma visão mais humanizada. A aplicação deste ramo da Psicologia teve início na Primeira Guerra Mundial pelas Forças Armadas, quando se fez necessário a aplicação de testes para medir o desempenho de cada soldado e o “encaixar” na posição que lhe era mais favorável, que estava de acordo com suas habilidades. A partir de então, a Psicologia foi ganhando espaço no mundo na medida em que as novas tecnologias e a globalização avançaram. (Spector, 2006)

Os primeiros teóricos a contribuírem com seus estudos para o enriquecimento do campo foram os psicólogos Hugo Müstemberg e Walter Dil Scott que tinham interesse na aplicação de testes psicológicos na área e elaboraram teorias acerca do processo de seleção de funcionários. Mas uma das contribuições mais notáveis para a área foi a do engenheiro Frederick Winslow Taylor (Spector, 2006. p. 15), onde, entre outros postulados, sugeriu que:

    1. Cada trabalho deve ser atentamente analisado, para que o modo otimizado de executar as tarefas possa ser especificado;
    2. Os funcionários devem ser selecionados (contratados) de acordo com as características relacionadas ao desempenho no trabalho. Os gerentes devem estudar os funcionários para descobrir quais características pessoais são importantes;
    3. Os funcionários devem ser cuidadosamente treinados para executar suas tarefas;
    4. Os funcionários devem ser recompensados por sua produtividade para incentivar a melhoria do desempenho.

Os trabalhos de Taylor giravam em torno da preocupação com o bom desempenho da empresa em conjunto com as habilidades do funcionário, de forma que o trabalho não se tornasse algo “fatigante”, mas que o funcionário sentisse prazer em desempenhar sua função, que se sentisse motivado a trabalhar e que seu trabalho era valorizado, só assim a empresa poderia crescer em nível de produção e serviços.

2.3 A Atuação do Psicólogo Organizacional na Atualidade

Ao longo do tempo, a Psicologia Organizacional tornou-se necessária e parte da realidade das empresas, pois o novo modelo econômico que entrou em vigor a partir da Revolução Industrial exigia muito mais do funcionário, pois a maior produção em menor tempo era a meta das empresas. O Psicólogo Organizacional foi incorporando ao seu trabalho com a função de mediador de relações, consultor de problemas, sincronizador de ações, dentre outros, para trazer um aspecto mais humanizado para as instituições para tentar afastar sua feição “robotizada” e promover a qualidade de vida dos trabalhadores.

Quando nos reportamos ao sentido da Psicologia Organizacional do Trabalho, estamos nos referindo a um amplo conjunto de competências profissionais que habilitam o psicólogo a compreender, analisar e intervir diante dos problemas de gestão implicados em quaisquer empreendimentos coletivos voltados para produzir bens e serviços demandados pela sociedade (YAMAMOTO & GOUVEIA, 2003. p. 142).

Neste sentido, esses seriam os novos domínios que a Psicologia Organizacional teria assumido na sociedade atual. O Psicólogo, dentro das organizações, vem com a missão de estar presente em todos os setores da empresa. De acordo com Guerra (2007), o psicólogo assume os papéis de:

“Catalisador” – facilitar os processos comunicacionais;

“Assessor” – sensibilizar, alertar, prestar aconselhamento ao empresário no sentido de lhe potenciar as competências de liderança;

“Consultor” – diagnosticar problemas ao nível do clima organizacional, disfuncionalidades de ordem sócio-afetiva e comportamental que possam por em causa o bom “ambiente” organizacional;

“Avaliador” – avaliar o desempenho e ajudar o empresário a gerir as competências, as expectativas e as carreiras do RH.

Observa-se a partir daí que a atuação do Psicólogo dentro das empresas sofreu alterações desde que começou a ser praticada. Hoje, o mesmo tem sua função diretamente ligada à administração de Recursos Humanos, onde tem a missão de gerir pessoas de modo a promover o bom convívio entre elas, e auxiliar o dirigente na função de gerir pessoal de forma a produzir rendimento.

E em relação aos locais de atuação do Psicólogo Organizacional, percebe-se que vem se estendendo as mais variadas empresas. Tendo em vista, como já citado, ao longo deste trabalho será exposto o ramo da hotelaria, que tem o objetivo de satisfazer a necessidade e comodidade dos clientes, oferecendo-lhes serviços de qualidade para que possam desfrutar do maior conforto e bem-estar.

3. Método

O trabalho foi realizado, como já mencionado anteriormente, numa empresa do ramo hoteleiro da cidade de Parnaíba - PI. A empresa conta com um quadro de 16 funcionários, sendo 10 do sexo feminino e 6 do sexo masculino. O horário de trabalho varia entre os funcionários, pois alguns trabalham em regime de plantão, enquanto outros se fazem presentes durante o horário comercial.

Durante os encontros nos quais foi possível o desenvolvimento da pesquisa (5 visitas), foi utilizado o método da observação simples e direta, onde foi apresentado previamente aos participantes os objetivos e o método o qual se utilizaria, o que provocou, inicialmente, um grande receio por parte dos mesmos, pois ficou compreendido pelos mesmos que as estagiárias os estavam “vigiando” e que isso poderia comprometer suas relação com seus superiores, o que ao longo das visitas foi desmistificado.

A observação simples é “aquela em que o pesquisador, permanecendo alheio à comunidade, grupo ou situação, pretende estudar, observa de maneira espontânea os fatos que aí ocorrem” (Gil, 1995 p. 101). Outra forma de explorar as diversas situações foi por meio da entrevista semi-estruturada, sendo que em alguns momentos, esta foi utilizada de maneira informal, pois se tornou necessário em momentos durante as observações, mas já ao término do período de visitas, foi elaborada uma relação de perguntas que foram feitas a um funcionário de cada setor do hotel. A partir dessas entrevistas, pôde-se coletar os dados para construir a amostra, bem como delimitar os caminhos da investigação, como afirma GIL (1995 p. 101) “a entrevista informal objetiva oferecer uma visão aproximativa do problema pesquisado” e ainda “coletar dados”.

4. Resultados

Desta forma, constatou-se que o foco das necessidades naquele ambiente girava em torno de uma política apropriada de Gestão de Pessoas, a qual era quase inexistente, e por falta da mesma não estava havendo uma devida preocupação com as questões referentes à Saúde e Segurança no Trabalho e ainda ocorria uma sobrecarga de serviço para os funcionários, que se encontravam em número insuficiente, e por último, existiam indícios de desmotivação, tanto pelas questões há pouco colocadas, quanto por não haver uma preocupação com a valorização dos mesmos, o que podia ser constado pela ausência de determinados direitos trabalhistas.

O descaso em relação a estas questões eram bem visíveis. Logo de início, isso pode ser constatado nos vários setores, observou-se o não uso de materiais necessários de acordo com o serviço, tais como luvas, botas ou qualquer outro material, além disso, a falta de instrumentos necessários a determinadas tarefas, dificultava ainda mais a situação, pois o trabalho pesado que pudesse ser desempenhado por uma máquina, estava o sendo  por mãos humanas. Quando questionados acerca do uso de materiais, alguns afirmaram os possuir, mas não os utilizavam por julgarem não serem apropriados ao desempenho de sua função.

Outro ponto importante, é questão dos direitos trabalhistas, como vale transporte e ticket alimentação, por exemplo. Na fala de uma funcionária, em um dos momentos da entrevista, a mesma afirma completa insatisfação em relação a isso: “eu só trabalho aqui por que é o jeito... Não tenho outra opção... O salário e o serviço não valem à pena. Em outros lugares que já trabalhei além do salário tinha outros benefícios e aqui não tem...”. Neste trecho também, pode-se observar a desmotivação gerada pelo excesso de serviço, baixo salário e falta destes direitos trabalhistas.

A falta de comunicação parece ser um fator diretamente relacionado a todas estas questões, pois em alguns momentos quando questionados acerca do uso de materiais, muitos funcionários disseram não os possuir e outros afirmaram que os tinham, mas os mesmos não eram propícios para o desempenho de suas atividades, mas por observação, pôde-se constatar a exigência dos mesmos, mas não uma preocupação com a qualidade dos mesmos, bem como um policiamento efetivo e/ou alerta dos riscos da profissão. Tal fato mostra certo “desencontro”, gerando dúvidas acerca dessa questão.

5. Discussão Dos Resultados

Apesar das contrariedades, pôde-se constatar que a preocupação com as questões relativas à Saúde e Segurança no Trabalho era quase inexistente ou não recebia a devida atenção, como um dos funcionários responsáveis pela administração do lugar relatou, existia uma questão cultural por trás disso, e ainda um desconhecimento dos riscos aos quais estavam expostos, o que pôde ser constatado na entrevista, pois a maioria dos funcionários diz não se sentir sua saúde ameaçada por seu trabalho, e contribuindo para isso, não há um política de fiscalização e/ou conscientização efetiva acerca do uso desses materiais, como mostra OLIVEIRA (2003): “a questão da Saúde e Segurança no Trabalho não é tratada como deveria ser, tanto por parte da empresa, como por parte de seus trabalhadores”.

Há ainda a questão da insatisfação gerada em torno tanto pelo excesso de serviço, quanto pela ausência de determinados direitos trabalhistas, o que gera uma desmotivação, como afirma Morais, Silva, Gecler e Manolescu (2008 p. 1) “empresas não motivadoras são aquelas que não se preocupam com a qualidade de vida de seus empregados, pagando-lhes apenas um salário de acordo com sua área de trabalho”.

5.1 Proposta de Intervenção

Ao analisar estas demandas, observa-se que a proposta de elaboração de uma política de Recursos Humanos, mais efetiva, seria de importante auxílio, pois o mesmo  estaria atento as estas questões anteriormente citadas e trabalharia de forma a promover a qualidade de vida daqueles funcionários, a qual torna-se extremamente necessária. Além disso, uma sugestão de novas contratações viria a colaborar com este setor, na medida em que dimuiria o número de insatisfações geradas pelo excesso de trabalho o que consequentemente, poderia até vir a melhorar a qualidade dos serviços, pois isso faria com que os mesmos estivessem mais dispostos tanto fisicamente quanto mentalmente a fazê-lo.

Com um consultor neste setor, poder-se-ia, também, planejar melhor as atividades, e traçar uma plano de cargo, carreira, trabalho e salário, o qual facilitaria o trabalho das pessoas que lá estão e aumentaria o índice de satisfação dos mesmos, e portanto, executariam suas tarefas de forma mais produtiva. Desse modo, além de trazer algo mais especializado e “capacitado” para dentro da empresa, isso diminuiria uma das tantas atribuições do gerente da instituição, que além de cuidar de toda a parte administrativa interna e externa das dependências do hotel, também é quem faz Seleção de Pessoal entre outras questões competentes ao setor de RH. De acordo com Chiavenato (2004), a seleção de pessoal é extremamente importante para uma empresa, pois: “da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam as organizações, informando-se e formando opiniões a respeito delas, as organizações devem procurar atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para admiti-los”, processo este que por vezes acaba comprometido pelo excesso de atribuições do gerente.

Este setor poderia propor, também, sistematicamente, a efetuação de uma aculturação, onde se pudesse tornar as pessoas cientes dos riscos aos quais estão expostos, de forma a mostrá-las, de maneira realista, mas não impositiva, as conseqüências de seus descuidos. Concomitantemente, ouvir suas queixas em relação aos materiais seria também necessário, para que se pudesse aprimorar a efetivação de tal política e até mesmo estabelecer uma relação de troca, de forma que fossem acatadas as reclamações em troca do correto uso dos mesmos. O Psicólogo poderia efetuar este papel de “ouvidor” das demandas, e a partir delas, promover programas de treinamento e aperfeiçoamento, para que se pudesse desenvolver o trabalho de forma mais agradável, satisfatória e produtiva, pois além de problemas relacionados com Saúde e Segurança no Trabalho e motivação, o fato de ter profissionais bem treinados e capacitados, só viria somar com a instituição e evitaria problemas com o atendimento ao público, por exemplo, o qual é deficitário por falta de um curso de língua estrangeira, dificultando, assim, por muitas vezes a comunicação com turistas de outros países.

Todas estas questões remetem a valoração do funcionário dentro de uma instituição, seja propondo-lhes prêmios por seus serviços, ou “oferecendo a estes um bom convênio médico [...], dias especiais de folga” (Morais et all, 2008), ou ainda oferecendo-lhes boas condições de trabalho, para que o mesmo sinta-se bem em seu ambiente, consigo mesmo e demais e possa exercer suas atividades de forma segura, o que só aumentaria o índice de produção satisfação tanto dos clientes quanto funcionários. 

Referências:

ACHCAR, Rosemary; DURAN, Alvaro Pacheco; BASTOS, Antonio Virgílio Bittecurt.  Psicólogo Brasileiro: Práticas Emergentes e Desafios Para a Formação. São Paulo: Casa do Psicólogo, 1994.

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CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações. São Paulo: Atlas, 2004.

GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas 1995.

GUERRA, José Manuel B. Papel do Psicólogo nas Organizações (Empresas). 2007. Disponível em: <http//www.psicologia.com.pt>. Acesso em 01 out 2010

MORAIS, Prisila Cecília de; SILVA, Jacqueline Macedo da; GECLER, Jênifer; MANOLESCU, Friedhilde M.K. Motivação: Uma Questão de Valorização. São José dos Campos, 2008. Disponível em: <http//www.inicepg.univap.br>. Acesso em 01 out 2010

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SPECTOR, Paul E. Psicologia nas Organizações. 2.ed. São Paulo: Saraiva 2006.

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